Как наладить общение с заказчиком, чтобы он не мешал делать проект

Ключевая задача руководителя проектов – делать так, чтобы проект был эффективным и выходил в свет вовремя. Чтобы добиться этого, нужно уметь общаться с клиентом, руководить людьми в своей команде, следить за сроками и качеством работы каждого члена команды, управлять документооборотом.

Работу менеджера проектов можно условно разделить так: 40% времени он занимается бумагами, 60% времени – переписка, созвоны или личные встречи с клиентами и подчиненными. Общение с клиентами имеет свои сложности и особенности. От его результативности зависит судьба проекта. Поэтому в статье мы рассмотрим основные принципы делового общения с заказчиками и приемы их реализации. Никаких НЛП техник и другой «магии слова». Начнем с матчасти.

Почему общаться с клиентом – это так сложно

У любого общения есть цели. Например, общаясь с кем-то в быту, мы хотим получить поддержку, хорошо провести время, социализироваться, облегчить душу и т.д. В деловом общении цели будут посложнее. Например, завершить убыточный проект, завоевать доверие подчиненных, выбить бюджет. И чем лучше менеджер проектов понимает цели собеседника, тем успешнее пройдет общение, и тем лучшим получится результат.

Общение с клиентом в идеальном мире

Представьте такую ситуацию: вам пишет менеджер клиента с просьбой сдать проект на 2 месяца раньше, чем вы оговаривали это раньше. Почему он об этом просит? Его мотивы могут быть любыми:

• менеджер хочет выслужиться перед руководителем;
• бюджет на проект нужно отработать до конца года или другого отчетного периода;
• более ранний запуск проекта положительно отразится на KPI, а менеджера премируют;
• за ускоренный запуск проекта премию получит руководитель менеджера;
• конкретных причин закончить проект раньше оговоренного срока нет, просто кому-то в компании клиента так захотелось.

Менеджер проектов, который руководит командой исполнителей, будет выбирать аргументы для ведения переговоров в зависимости от того, какая цель у заказчика. В идеале глобальные цели участников проекта можно описать так:

1. Исполнители и их менеджер ставят перед собой цель сделать качественный продукт, который будет отвечать требованиям клиента, будет сдан в срок и покажет рентабельность на рынке. Для этого менеджер проекта собирает требования, получает деньги и документы, презентует результаты.
2. Заказчики и их менеджер обязаны поставить задачу исполнителю. Им нужна качественная работа, сданная точно в срок и выполненная в рамках бюджета. Для этого они должны ответственно подойти к процессу создания технического задания, своевременно предоставить исполнителю документы и оплатить работу.

И если бы менеджеры компании-заказчика и компании-исполнителя действительно могли принимать решения и нести ответственность за них, как взрослые люди, то все работало бы, как описано выше. Менеджеры общались бы только друг с другом, и руководителю команды исполнителей не приходилось бы вовлекаться в работу отделов компании-заказчика. Но на практике так получается далеко не всегда.

Как проходит общение на самом деле

Бывает, например такое, что у менеджера клиента недостаточно полномочий:

• нет доступа к бюджету;
• нет контактов руководителя, который заказал проект;
• или он вообще не хотел участвовать в проекте, но на него повесили эту работу.

Из-за этого в неидеальном мире в проекте задействованы не два менеджера и две группы людей за ними, а целая вереница участников, у каждого из которых свои цели:

1. Менеджер проекта в компании, которая выступает исполнителем, отвечает за производство. Его цель – сделать свою работу хорошо в рамках бюджета.
2. Руководитель проекта в компании, которая заказывает работу, – обычно это менеджер одного из отделов. Он заинтересован не только в том, чтобы сделать все качественно, но и в том, чтобы получить премию.
3. Начальник клиента. Часто это руководитель того отдела, менеджер из которого заказывает проект. Его целью может быть увеличение продаж, презентация какого-нибудь продукта или просто желание показать, что он лучше, чем его коллега-руководитель в соседнем филиале.
4. Начальник начальника клиента или руководитель компании. Этот человек, как правило, не хочет участвовать в процессе постановки задач. Ему просто нужен сайт, потому что сайт есть у всех. Соответственно, его прямая цель: сайт должен появиться и как можно скорее.
5. Разные отделы в компании заказчика. Это могут быть представители отдела маркетинга, продаж или безопасности, например. Иногда они хотят участвовать в проекте, просто чтобы показать руководителям, что они участвовали в проекте.
6. Бухгалтерский отдел клиента. Бухгалтер заказчика обычно хочет, чтобы его не трогали с актом сверки, а оплату он хочет провести только после того, как будут подписаны все бумаги. Его цель: все должно пройти быстро и четко, а отчеты должны нормально закрыться.
7. Юридический отдел. Юрист заказчика обычно стремится внести в договор пункт о гарантийной поддержке на 10 лет. Он хочет перестраховаться на все случаи жизни, ведь это впервые он заключает договор на создание сайта.

Крутой менеджер проекта должен уложиться в срок и в бюджет, а также учесть всех участников со стороны клиента. Только в таком случае ему удастся сделать качественный продукт и сформировать положительную репутацию своей компании. И именно управление общением, этот огромнейший сегмент в работе менеджера, в чем-то важнее, чем, например, заполучить в свою команду топового дизайнера.

Как менеджеру проектов общаться с клиентом: основные правила

Далее мы рассмотрим несколько этапов управления общением с клиентом. Вы необязательно должны делать также. Следует исходить их особенностей вашего проекта и самого клиента.

Объясните, как делается проект и что вообще будет происходить

Как только клиент заказал сайт или какой-то другой проект, менеджеру компании-исполнителя следует познакомиться с клиентом и его отделами и обрисовать в общих чертах процесс работы. Это важно, ведь клиент – это часть его команды, а в команде абсолютно все должны понимать, как устроен процесс. Знакомство может выглядеть, например, так:

«Здравствуйте, меня зовут Сергей. Я отвечаю за выполнение проекта со стороны агентства. Расскажу, как мы организовываем процесс. Работать над проектом мы будем около 8 месяцев и пройдем несколько этапов. Сначала мы сделаем… Потом подключим… И здесь вам нужно будет со своей стороны принять участие и сделать…

Сегодня мы приступаем к первому этапу – нам нужно вместе составить исчерпывающее ТЗ, чтобы все специалисты моей команды понимали, что им делать. Техническое задание должно отражать все ваши требования. Для этого мы сейчас проведем брифинг».

Четко ограничьте зону ответственности для вашего клиента

И клиент, и исполнитель отвечают за создание сайта. Каким бы крутым ни было агентство, его специалисты не могут сделать подходящий сайт, если клиент не даст никакой информации для его наполнения и не расскажет в общем, зачем этот сайт нужен.

Поэтому в рамках первой встречи с клиентом менеджер проектов должен объяснить, за что отвечает агентство, а за что клиент. Заказчик должен понимать, что он находится в одной лодке с исполнителями, и итоговый результат зависит и от него тоже. Лучше всего будет проиллюстрировать зону ответственности клиента с помощью плана проекта. Нужно заострить внимание заказчика на тех этапах, где особенно важно его участие.

Сделать это лучше всего в рамках личной встречи или созвона, а не просто по переписке. Общение можно выстроить следующим образом:

«На плане вы видите зоны, выделенные голубым цветом, за которые отвечает агентство, и зоны, выделенные оранжевым цветом, где нужно ваше непосредственное участие, как клиента. Обратите внимание на то, что этапы расписаны последовательно. Это значит, что сроки сдачи проекта, о которых мы договорились, агентство сможет соблюсти, если с вашей стороны все будет без задержек.

Если нам придется долго жать какие-то материалы, обратную связь или оплату, то мы начнем отставать от плана. В этом нет ничего страшного. Я просто хочу, чтобы вы понимали, в каких случаях может быть нарушен дедлайн».

Разберитесь в том, как работает бизнес вашего клиента

Для агентства сайт – это не набор картинок и текста, а инструмент, который необходим клиенту, чтобы повысить его продажи или узнаваемость бренда. Исходя из этого формулируются и задачи проекта.

Чтобы разобраться в том, как работает бизнес вашего клиента, задайте ему простые вопросы из разряда «Как вы зарабатываете деньги?» или «Как сайт по вашему мнению поможет вам зарабатывать больше?».

Предположим, что услуги агентства заказал подрядчик-строитель, который возводит дома, сооружает целые кварталы и города. Задача хорошего менеджера проекта – понять, как сайт должен помочь клиенту, и в зависимости от этого предложить решения.

Рассмотрим несколько ситуаций с задачами и решениями на примере:

Бывают ситуации, когда в агентство обращается несколько человек от заказчика, и у каждого разные ожидания от сайта. Например, к вам может обратиться небольшой бренд одежды. Со стороны клиента приходит основатель бренда, маркетолог и менеджер по продажам. Основатель бренда хочет сайт, потому что они есть у все конкурентов его уровня. Маркетолог говорит о том, что сайт нужен для того, чтобы показать лицо бренда, лукбук и сформировать у покупателей представление о репутации компании. Продажнику сайт вообще не нужен, он отлично продает через соцсети, а сюда пришел, просто потому что ему интересно.

В такой ситуации менеджер проекта обязан поговорить со всеми, даже с продажником, которому сайт, вроде как, и не нужен. Необходимо выяснить их цели и прийти к общему консенсусу – такому пониманию задачи, с которым все согласятся. Это потом нужно зафиксировать письменно, чтобы согласие на работу от клиента было официальным.

Для этого после встречи или созвона менеджер проектов должен отправить клиенту письмо с примерно таким содержанием:

«Фиксирую пункты, на которых мы договорились сегодня на встрече:

1. Основная цель и функция сайта – демонстрация каталога платьев.
2. Мы делаем только витрину каталог, чтобы сэкономить время и деньги. Возможности купить товар у ваших пользователей не будет. Вместо кнопки «Купить» они будут видеть список офлайн-магазинов.
3. Презентация бренда – это дополнительная функция сайта. Делаем страницу «Экология», чтобы показать экологичные подходы компании.
4. Делаем раздел «Лукбук», чтобы показать покупателям, что ваши коллекции вне времени.

Все ли верно? Можем ли мы на основании вышеизложенного перейти к формированию полноценных заданий для наших специалистов?»

Узнайте о страхах вашего клиента и разберитесь с ними

Если вы столкнулись с компанией, которая заказала свой первый сайт, то будьте готовы к тому, что у клиента будет много вопросов и еще больше страхов:

• страх неизвестности из-за того, что процесс непонятен;
• страх начальства (а вдруг, гендиру не понравится);
• страх неудачи, ведь это может быть провальная затея;
• страх перед авторитетом исполнителя и переживание о том, что можно выглядеть глупо в глазах специалистов;
• страх перед некомпетентностью исполнителя и переживание о том, что агентство сделает все косо-криво, лишь бы побыстрее получить деньги.

Хороший менеджер проектов обязательно должен узнать обо всех страхах клиента и развеять их. Для этого еще перед первой встречей с клиентом следует подумать о том, какие вопросы могут появиться у заказчика и подготовить ответы на них.

Разберемся, как работать с перечисленными страхами клиента.

Страх неизвестности

Решение тут простое: расскажите клиенту о процессе. Это может выглядеть так:

«Здравствуйте! Я Сергей, и я руковожу командой, которая сделает для вас сайт. Сейчас я расскажу, как проходит весь процесс работы, что мы будем делать в ближайшее время, а потом отвечу на все ваши вопросы.

Процесс создания сайта состоит из нескольких этапов (здесь хорошо бы показать какую-то инфографику с планом). В целом, разработка сайта занимает столько-то времени, а на каждом из этапов делает это и вот это.

Сейчас мы на первом этапе – нам нужно вместе сформулировать задание для разных специалистов из моей команды. Чтобы в задании были все ваши требования, сейчас я задам вам несколько вопросов…». Разложите все по этапам, и клиенту будет понятно, как проходит процесс.

Страх перед руководителем

Чтобы у клиента не было страха, что гендиру не понравится результат, нужно заручиться его поддержкой. Обязательно спросите у клиента, кто еще заинтересован в появлении сайта, и как вы можете познакомиться с ним лично. Если есть какое-то вышестоящее руководство, обязательно организуйте с ним встречу или хотя бы созвон, чтобы узнать о его целях.

Страх неудачи

Нужно понять, боится ли клиент ошибок, и что он будет делать, если поймет, что в какой-то момент работа над проектом зашла не туда. Для этого спросите, был ли уже в их компании опыт разработки сайта или других продуктов. Если да, то нужно узнать, как тогда шла работа над проектом, и что, по его мнению, или мнению руководства пошло не так.

Страхи перед исполнителем

Менеджер проекта должен показать своему клиенту, что они партнеры, что у них одна сторона и общий интерес. Для этого в рамках первой встречи акцентируйте внимание на том, что вы вместе отвечаете за успех проекта. Объясните, что вы отвечаете за разработку сайта и у вас в этом много опыта, а клиент очень хорошо понимает свой бизнес. Потому только работая совместно, вы достигнете желаемого результата. Стимулируйте заказчика к тому, чтобы он спрашивал обо всех непонятных моментах.

Зафиксируйте договоренности

Все, о чем вы договариваетесь в процессе переговоров и звонков, результаты встреч, нужно фиксировать письменно. В первую очередь это дисциплинирует. Кроме того, так гораздо удобнее контролировать работу над проектом. Договоренности должны быть видны всем: не только агентству и команде, которая работает над проектом, но и клиенту. Типичный текст отчета менеджера проекта может выглядеть таким образом:

«Еще раз здравствуйте! Благодарю за сегодняшнюю встречу. Фиксирую наши с вами договоренности в письменном виде:

1. Я уже составил общий план проекта. Он во вложении.
2. От вас сегодня-завтра ждем примеры использования вашего фирменного стиля. До 14 апреля ждем предоплату по первому этапу.
3. С 16 апреля мы приступаем к разработке задания.
4. 18 апреля созваниваемся в Зуме для обсуждения задания.

Если все верно, подтвердите. Если появились какие-то коррективы, напишите мне сюда, пожалуйста».

Фиксация договоренностей нужна сразу по 2 причинам. Первая: таким образом вы напоминаете о договоренностях и можете отслеживать их соблюдение вместе с клиентом. Вторая: такие отчеты защищают вас юридически. Если возникнет конфликтная ситуация, то такая отчетность может использовать даже в суде. Главное – ведите переписку через e-mail. Чаты в мессенджерах суд не принимает, поскольку в мессенджерах можно удалять и редактировать сообщения.

Особенности составления еженедельных отчетов

Отчеты, которые менеджер проекта формирует раз в неделю, – это отдельный жанр фиксации договоренностей и результатов. Проект — вещь изменчивая. Это значит, что даже если вам казалось, что все продумано, и вы идете строго по строкам, дедлайны могут меняться.

Если в вашем агентстве налажены внутренние процессы, то срывать сроки вы не будете. Но есть еще и та часть проекта, которая зависит от клиентов. И именно здесь могут возникать проволочки, которые приведут к тому, что вы не вкладываетесь в дедлайн. Это не потому, что некоторые клиенты какие-то не такие. Просто для обычной компании создание контента – это что-то уникальное и необыкновенное. Потому им сложнее.

Поэтому нужно регулярно обновлять план и вести еженедельник проекта, дающий полную картину. Для этого и нужны еженедельные отчеты, в которых менеджер проекта отражает все, что его команда сделала, делает и сделает в ближайшее время.

Заранее планируйте платежи

Если ваше агентство сотрудничает с крупными компаниями и холдингами, то вы наверняка уже знаете, что бюрократические процессы у них, как неповоротливые слоны. Если платеж не будет запланирован за полгода, то он может просто не пройти.

Чтобы не столкнуться с такой неприятной ситуацией, следует заранее обсудить с клиентом, этапы оплаты и составить план. Эту договоренность обязательно нужно фиксировать письменно. На почтовый ящик клиента следует прислать общий план проекта с отмеченными сроками платежей, например, в формате эксель-таблицы. К документу можно сделать такую приписку:

«Здравствуйте. Я составил общий план проекта и выделил в нем сроки проведения платежей зеленым цветом. Посмотрите его, пожалуйста. Нет ли у вас вопросов? Сможем ли мы двигаться по этому графику? Разумеется, с условием, что мы четко выполняем наши обязательства».

Важно, чтобы менеджер проекта напоминал клиенту о платеже за месяц и за неделю до платежа. Как главный на проекте, он отвечает за его рентабельность и своевременную оплату для своей команды. Если клиент по каким-то причинам не может оплатить работу в срок, менеджеру важно знать об этом заранее, чтобы решить, как действовать дальше.

Представьте себе следующий диалог:

– Здравствуйте. Это Сергей. Сегодня я планирую платежи по проекту на следующий месяц и согласовываю план работ с командой. Мы с вам планировали платеж в 300 000 рублей 23 августа. Счет и акт отправили вам вчера. Все в силе? Подтвердите, пожалуйста.

– Здравствуйте, Сергей. Честно говоря, я все забыл. Не сможем провести оплату.

– Это плохо для проекта. Завтра на планерке я не смогу бронировать дизайнеров и разработчиков. Давайте придумаем, как быть, чтобы мы не выбились из графика по проекту. У вас не получается по сумму или по дате?

– По сумме не получается. Финансисты запланировали не 300 000, а 220 000 рублей. Не знаю, почему так.

– Тогда предлагаю провести 220 000, я переделаю счет. А остаток в 80 000 перенесем на сентябрь. Так будет нормально?

– Да, так подойдет. Только скиньте мне переделанный счет в течение часа. Потом я уйду на совещание.

– Хорошо, скину через 10 минут.

Суть в том, что нужно всегда относиться с пониманием к ситуации. Даже если вы все спланировали и расписали заранее, это еще не значит, что у клиента все идет так же гладко. Учитесь находить решения в стрессовых ситуациях. И тут мы плавно подошли к следующему пункту.

Помогите клиенту сделать его работу

Начинающий менеджер проектов может подумать, что это возмутительно. Но опытный руководитель знает, что это важная часть его работы.

В любом проекте наступает этап, когда нужно, чтобы клиент что-то сделал. Если для него это обыденная задача, то он быстро с ней расправится. Поставить счет в оплату, организовать встречу отделов, подготовить проектор, ответить на какие-то вопросы. Это может большинство клиентов. Но если задача масштабная или менеджер клиента никогда этого не делал, то процесс обычно подвисает.

Например, трудности могут возникнуть со сбором фотографий и текстов для сайта. Особенно, если руководитель проекта просто написал клиенту: «Скиньте нам картинки и тексты», – никто ничего не скинет в таком случае.

Поэтому часть работы менеджеру нужно обязательно сделать за клиента. С теми же фото и текстами для сайта алгоритм может быть следующим:

1. Объяснить клиенту, зачем нужны фото и тексты, как они работают на сайте.
2. Обсудить с клиентом структуру текстов и потом зафиксировать это письменно.
3. Составить подробный перечень необходимых материалов. Иногда приходится описывать даже ракурс на фото или количество слов в тексте. Перечень можно оформить в виде таблицы, которую потом же и заполнять по мере получения материала.
4. Помочь клиенту определиться с тем, в каком отделе его компании нужно собрать информацию.
5. Порекомендовать клиенту хорошего фотографа или коммерческого писателя. Иногда на этом этапе менеджер заказчика просит агентство взять работу по наполнению сайта на себя. Это нормально. Не у каждого бизнеса есть время этим заниматься.
6. Очертить конкретные сроки и объяснить, почему в них нужно вложиться.
7. Объяснить руководителю клиента, что его сотруднику или отделу нужны ресурсы на создание текстов и фото, если такие объяснения требуются.

После такой конструктивной беседы на руках у клиента есть конкретные инструкции: что, как и когда нужно сделать. И эта задача с текстами и фото уже начала выполняться – менеджер проекта уже составил таблицу. Теперь этап выглядит не таким страшным для клиента, и он понимает, в каком направлении ему нужно двигаться.

Презентуйте готовый проект только тому, кто его заказывал

Бывает, что менеджеры клиента не хотят лишний раз беспокоить своего руководителя, а потому не приглашают его на презентацию. Но если вы будете презентовать результаты своей работы, грубо говоря, охраннику, то это ни к чему не приведет. Показывать готовый проект нужно тому, кто принимает решения, тому, кто этот проект заказал.

Если клиент говорит о том, что на презентации будут только представители рабочей группы, то стоит уточнить, почему так. Нужно постараться убедить клиента позвать всех заинтересованных, иначе высока вероятность того, что позже к вашей работе возникнут комментарии, замечания или даже претензии.

Предположим, что вам сообщают, что генерального директора, который и был инициатором создания сайта, не будет на презентации. Придут только представители отделов. В таком случае, уточните, почему такой состав. Объясните, менеджеру с которым вы общаетесь, что поскольку непосредственным заказчиком выступает гендир, то и принимать работу должен он. Его может заменить только доверенное лицо, кто-то, кто готов принять на себя ответственность и уверен, что его видение и мнение совпадает с позицией гендира. Если на презентации не будет такого человека, то ее следует перенести.

Вникайте в комментарии заказчика относительно вашей работы

Любые слова и комментарии, которые исходят от клиента, менеджер должен воспринимать не как требование, правку или «хотелку», а как комментарий. Его нужно услышать, понять и отработать.

Как правило, комментарии от клиентов выглядят странно. Но это просто его способ внести изменения, выразить свою задачу. Представим такой диалог:

– Давайте сделаем сайт без главной страницы. Она нам не нужна.

– Объясните, что вы имеете ввиду?

– Мы не можем придумать, что должно быть на главной странице. Нам нужно, чтобы покупатель, попадая на сайт, сразу видел товары.

– Хорошо, смотрите, пользователь, когда переходит по ссылке, все равно куда-то попадает. Это и есть первая или главная страница. Давайте тогда сделаем главной каталог? Что-то похожее на главную «Яндекс-маркета».

– Да, что-то подобное нам и нужно. Давайте с руководством это обсудим.

Бывает и такое, что странный комментарий заказчика – это просто его идея. И если расспросить, то оказывается, что ее необязательно реализовывать. Например, заказчики любят просить, чтобы логотип их компании на главной странице сайта был в 2-3 раза больше, чем он делается обычно. А когда начинаешь их расспрашивать, откуда такая идея, то слышишь в ответ, что так красивее, заметнее и круче смотрится.

В таком случае всегда нужно говорить с клиентом, объяснить, что из-за слишком большого лого не будет видно меню. А если пользователь зайдет с телефона, то даже лого может не поместиться на экране. Говорите с клиентом, если ему приходят в голову странные идеи, приводите аргументы почему так делать не нужно.

Не бойтесь «убирать» людей с проекта

Определенные этапы работы над продуктом со стороны могут казаться очень простыми и даже веселыми. Часто такое отношение к дизайну. Потому на проекте иногда появляются люди, мнение которых, в общем-то, не очень и влияет на разработку. Это могут быть вполне себе приятные члены коллектива из компании заказчика, которые оказались на встрече случайно, а теперь им хочется проявить себя.

Представьте ситуацию, когда на презентацию концепта дизайна сайта клиент собрал представителей всех внутренних отделов, даже человека из бухгалтерии. Главный бухгалтер вдруг начинает говорить, что ей не нравится этот оттенок желтого, какой-то он уж слишком лимонный.

Если вы, как менеджер проекта понимаете, что данная реплика не имеет никакого отношения к требованиям, которые ранее были прописаны в ТЗ, то следует вежливо поблагодарить вопрошающего и подключить к диалогу того, кто принимает решения по проекту. Например, это может звучать так: «Виктория, спасибо за ваш комментарий. Николай Викторович, что скажете, идем дальше?»

Если же главный бухгалтер подметил верно, и небольшая корректировка действительно может повлиять на продукт, то нужно уточнить актуально его комментария у непосредственного заказчика: «Николай Викторович, этот оттенок желтого фирменный в цветах вашей компании. Что думаете, нужно ли его откорректировать.

В первую очередь важно учитывать мнение непосредственного заказчика. Если кто-то пришел просто поучаствовать и посмотреть презентацию, но от самого проекта выгоды никакой не получает, то его нужно постараться аккуратно убрать с проекта. Пусть бухгалтер занимается бухгалтерией, а дизайн останется дизайнеру.

Не бойтесь отказать

Иногда клиенты обращаются в агентство с такими предложениями, от которых любой менеджер проекта откажется, как ни крути. Вы можете быть мега клиентоориентированным, но если видите, что просьба клиента невыполнима или невыгодна для вас, то не нужно бояться сказать «нет».

И хотя отказ в некоторых ситуациях логичен, на практике отказать бывает сложно. И с формальной точки зрения, и с эмоциональной. Представьте ситуацию, когда клиент «давит» на ваш профессионализм, и просит закончить проект через месяц. Вы отвечаете, что месяц – это нереальный срок для такой работы, и спрашиваете, откуда такая просьба возникла, если в договоре прописано другое. И тут оказывается, что клиент просто хочет выслужиться перед руководством, показать, что процесс идет. Не стоит бояться дать отказ на такую просьбу. Но чтобы клиент не разочаровался, предложите ему продемонстрировать процесс другим образом и расскажите, что вы сможете презентовать через месяц.

Бывает и такое, что клиент «давит» не на профессионализм, а на деньги. Обычно это звучит так: «Мы заплатили вам кучу денег. Почему вы не можете просто взять и сделать». В такое случае нужно ссылаться на договор между агентством и клиентом: «Смотрите, у нас прописано, что мы делаем это и вот это за 4 месяца и получаем такую оплату. Задача, которую вы сейчас описываете, новая для нас. Мы можем ее сделать, но в рамках другого договора. Это займет столько-то времени и будет стоить такую-то сумму. Если хотите, давайте обсудим».

Иногда, чтобы отказать, достаточно просто задать правильный вопрос. Например, клиент предлагает сделать так, чтобы его сайт открывался на часах от Эпл. Спросите его, зачем это нужно, и, скорее всего, он сам придет к мысли, что затея глупая.

Не стоит отказывать клиентам безальтернативно: нет и все тут. Если приходится отказывать, то старайтесь отстоять позицию своей команды в первую очередь, а потом уже руководствуйтесь теми соображениями, что нужно помочь клиенту. Это должно быть заложено в ваш функционал, как менеджера проектов. Воспринимайте отказ, как повод помочь.

Если вы не умеете отказывать и считаете, что это действительно ваша слабая сторона, то прочтите книгу «Сначала скажите “Нет”» Джима Кемпа. В ней вы найдете крутые техники и верные алгоритмы, чтобы избавиться от страха отказа.

Подведем итоги

Чтобы успешно выстроить коммуникацию с клиентом, менеджеру проекта следует соблюдать эти 8 правил:

1. Организовывайте процесс так, чтобы он был всем понятен. Наглядно объясняйте, как будет проходить работа над проектом, очерчивайте зоны ответственности и слабые места плана.
2. Узнайте все о том, как устроен и работает бизнес клиента. Так вы сможете предложить ему самый эффективный инструмент.
3. Выстраивайте партнерские отношения с клиентом. Расскажите ему, за какие этапы он отвечает; узнайте, чего он боится, и развейте его страхи; помогайте клиенту в его зоне ответственности.
4. Фиксируйте все договоренности письменно, а план работы обязательно корректируйте в процессе. Так проще отслеживать, что делает команда и клиент.
5. Планируйте платежи заранее. В этом на вас рассчитывает вся команда. Напоминайте клиенту о предстоящих платежах и помогайте их сформировать.
6. Участвуйте в том этапе проекта, за который отвечает клиент. Так вы получите нужный вам результат и в нужное время.
7. Работайте и прислушивайтесь к тому, кто заказывал проект. Вникайте в его комментарии и пожелания. Не бойтесь «убирать» тех людей из команды клиента, которые к проекту прямого отношения не имеют.
8. Не бойтесь отказать клиенту, если видите, что его пожелания не выгодны вам и проекту. Иногда люди предлагают что-то по неопытности. Все нужно обсуждать и стоять за себя.

Вышеприведенные рекомендации очень просты. Но на практике все может получаться путанно, витиевато, а иногда даже неловко. Учитывайте, что с первого раза ни у кого не получается. Анализируйте ситуацию и обязательно найдете верный путь, чтобы установить доверительные отношения с клиентом.