Секреты эффективного менеджмента: как управлять командой на проекте

Любой готовый проект в бизнесе является результатом работы команды специалистов разных профилей. Допустим, в агентство приходит владелец банка и заказывает промосайт. Над ним будут трудиться frontend и backend разработчики, дизайнеры, копирайтеры и редакторы.

В среднем для разработки промосайтов задействуют команды из 8-20 человек. Если агентство не сможет сделать сайт самостоятельно, то наймет еще и подрядчиков (например, маркетолога или фотографа). Во главе этого разношерстного коллектива стоит менеджер проектов. Это человек, который ставит задачи, следит за тем, чтобы они выполнялись вовремя, решает проблемы – делает все, чтобы в оговоренные сроки владелец банка получил качественный промосайт.

В статье мы разберемся, как управлять командой проекта, чтобы клиенты всегда оставались довольны, а специалисты вовремя получали гонорар.

Почему управлять командой на проекте так сложно

В идеальной мире каждый специалист сам себе начальник и прекрасно справляется со своими обязанностями самостоятельно. Дизайнер рисует макет сайта, показывает его клиенту. Тому все нравится, и он не предлагает никаких правок. Дизайнер отдает макета разработчикам, а потом раз – и сайт готов. Заказчик щедро платит всем, все довольны, дело сделано.

Но мы живем в неидеальном мире, и каждого специалиста, каждый этап проекта нужно контролировать ежечасно, иначе все идет по косой вниз. Основные проблемы, с которыми сталкивается менеджер проектов, выглядят так:

  • менеджер поставил каждому специалисту задачу и сроки, но никто ничего не делал;
  • каждый что-то делал, но в итоге оказалось, что делать нужно было не так;
  • все сделали свою работу, но ничего не сказали, в итоге менеджер думает, что никто ничего не делал;
  • все в команде разругались друг с другом и не разговаривают, проект застопорился;
  • непонятно, где последние правки от заказчика, никто не может их найти;
  • дизайнер посмотрел правки и обиделся, ничего не хочет переделывать;
  • заказчик оставил комментарии, но никто их не понял, решили ничего не уточнять, на всякий случай что-то исправили, а оказалось, что заказчик говорил о другом;
  • разработчики ничего не делают, потому что ждут макет от дизайнера, а дизайнер никак не может согласовать свою работу с арт-директором;
  • через месяц после сдачи проекта заказчик попросил внести правки, но никто в команде не может найти исходники, чтобы отредактировать их.

Чтобы научиться решать или не допускать возникновение таких проблем, нужны годы практики. Но что-то все же можно почерпнуть из опыта коллег. Для этого мы обратились к Ирине, которая долгое время руководила проектами в диджитале. Она поделилась своим личным секретом успеха, который заключается в умении наладить коммуникацию в команде и ультимативной ответственности менеджера. Эти и другие приемы мы и рассмотрим дальше.

Как успешно выполнять обязанности менеджера в команде проектов

Во многом успешность работы менеджера зависит от личностных качеств: самодисциплины, умения находить общий язык с людьми разных специальностей, наличия аналитического склада ума и пр. Но есть и универсальные рекомендации, которые облегчат работу на этой должности.

Планирование проекта совместно с командой

Стоит понимать, что диктаторский подход в руководстве давно устарел. Ваша команда – это специалисты, которые выполняют поставленную задачу умом и руками. От них зависит, как быстро можно будет сделать проект. Поэтому команду всегда нужно привлекать к планированию.

Так менеджер сможет реально оценивать задачи и ставить адекватные сроки на их выполнение. Часто менеджеры находятся под влиянием клиентов, которым кажется, что проект элементарный и его можно сделать за несколько дней. Это нормально, ведь они не специалисты, а со стороны многие процессы кажутся проще, чем есть на самом деле. Но когда менеджер команды проекта идет в вопросе дедлайнов на поводу у заказчика, чтобы угодить ему – это не нормально.

Специалисты команды проекта, которые раньше выполняли аналогичные задачи, могут точно сказать, сколько времени нужно затратить на разработку сайта-визитки, к примеру, взвесить все детали и увидеть сложности там, где руководить их не заметит.

Кроме того, совместное планирование проекта добавляет мотивации и ответственности команде. Они будут работать по собственному плану, а не по установке менеджера. А придерживаться сроков и алгоритмов, которые команда сама себе установила, гораздо проще.

Иногда дедлайны, которые устанавливают специалисты команды, сильно отличатся от того, чего ожидает заказчик или менеджер. Но это не значит, что исполнителя нужно продавливать. Например, заказчик хочет, чтобы копирайтер за 2 дня сделал наполнение для сайта-визитки и еще оформил два лендинга. Но копирайтер говорит, что так быстро сделать работу не получится, и просит 4 дня. В таком случае менеджер проекта может попробовать следующее:

  • договориться с клиентом об изменении объема работ, например, предложить сделать только визитку в оговоренные сроки, а на лендинги позже;
  • изменить глубину проработки, то есть предложить заказчику готовые планы по наполнению страниц и их макеты, чтобы тот мог внести какие-то правки;
  • договориться с еще одним копирайтером, чтобы он взял часть работы на себя.

Если найти еще одного толкового копирайтера в краткие сроки не получается, то в самом крайнем случае можно попросить своего специалиста поработать сверхурочно. Главное, чтобы все переработки были добровольными и оплачиваемыми.

Коммуникация с подчиненными на этапе планирования

Очень важно наладить коммуникацию с подчиненными на этапе планирования. Спрашивайте все, что вам непонятно, создавайте условия и временные рамки для сотрудника, который должен оценить задачу. В идеале схема должна быть такой:

  • вы описываете задачу;
  • сотрудник дает свою оценку по срокам и методам работы;
  • вы задаете уточняющие вопросы, если не понимаете, почему человек ставит такие дедлайны;
  • при необходимости корректируете оценку.

Правильный коммуникативный запрос к сотруднику на этапе планирования выглядит так: «Сергей, нужно написать четыре лонгрида на сайт про ИТ. Техническое задание и комментарии заказчика есть в прикрепленном файле. Оцени, пожалуйста, в какие сроки ты управишься. Заказчик очень просил сдать все к понедельнику, но сроки обсуждаемы. Твою оценку, идеи и вопросы жду сегодня к 19:00. Если нужно, можем устроить созвон с дизайнером, чтобы посмотреть макеты».

Обозначение ролей в проекте

От одного проекта к другому специалисты меняются, люди обычно работают в разных связках, команды перемешиваются. Потому следует знакомить исполнителей друг с другом и обозначать роли в самом начале.

В подавляющем большинстве проектов можно выделить три роли:

  1. Бизнесмен и заказчик, который ставит бизнес-задачу.
  2. Руководитель проекта – представитель агентства, который организовывает команду и следит, чтобы соблюдались дедлайны и бюджет.
  3. Команда, которая выполняет работу.

Если вы коммуницируете со своей командой напрямую, то соберитесь в конференц-зале и обозначьте все роли. Если спецы работают удаленно, то можно всем членам команды разослать письмо-инструктаж. Ирина, менеджер, которая давала комментарии к этой статье, рассылает своей команде примерно такое письмо:

«С понедельника мы начинаем работу над сайтом для сети пиццерий. Во вложении вы найдете план проекта, предварительные этапы, сроки и техническое задание.

Роли на проекте:

  1. Таня – дизайн и проектирование. Ты должна приступить к работе со следующей недели. Потому внимательно ознакомься с ТЗ, на созвоне все обсудим.
  2. Витя и Марк – фронтенд и бэкенд. Вы подключитесь к проекту только через 2 недели, но ТЗ все равно посмотрите сейчас, чтобы мы могли разобраться с вопросами, если они возникнут.
  3. Я буду руководителем проекта. Ко мне можно обращаться по любым вопросам относительно задачи, над которой мы работаем.
  4. Даниил – заказчик на проекте и контактное лицо. Даниил прошел в своей компании путь от приема заказов до регионального директора. Он отлично знает свой бизнес, а потому все результаты будем согласовывать с ним напрямую. Все вопросы по бизнесу клиента будут уходить ему.

На первых порах общение с Даниилом будет идти через меня. Позже решим, добавлять ли его в наш рабочий чат».

Здесь есть важный момент. Действительно не нужно спешить сокращать дистанцию между командой и заказчиком. Иногда бизнесмены начинают забрасывать комментариями всех исполнителей по проекту, а это здорово мешает работе. Потому правило коммуникации, по которому все вопросы проходят путь «команда-менеджер-клиент», можно считать обязательным на первых порах.

Планирование нагрузки для каждого члена команды

Менеджер проекта должен уметь коммуницировать с другими менеджерами. Один и тот же специалист может быть занят в нескольких проектах. Например, у разработчика может быть заложена в графике работа сразу над двумя сайтами. Это значит, что пару часов он тратит на посадочную страницу для авиакомпании, а остальную часть рабочего дня пишет личный кабинет для банка. Потому менеджеры проектов должны уметь договариваться между собой о графике своих подчиненных, чтобы те не перерабатывали и не бездельничали.

Чтобы синхронизировать все процессы, нужно проводить еженедельные планерки. А до того рекомендуется использовать какую-нибудь программу, чтобы распределять часы нагрузки специалистов. Для этих нужд подойдет, например, Harvest. В программе можно зафиксировать, кто, что и в какой день делает, а уже на планерке сверить получившее расписание.

Но использование программы-планировщика и еженедельные собрания тоже не страхую от возникновения конфликтов и накладок. В таких случаях важно умение договариваться и с подчиненными, и с заказчиками, чтобы подкорректировать планы.

В идеале руководители проектов должны добиваться того, чтобы специалисту не приходилось постоянно переключаться между разными проектами. Чтобы перестроиться на работу над другим проектом, требуется время. Потому при планировании нагрузки хорошо будет, если получится закрепить за одним специалистом не более 2-3 проектов.

Если вы разберетесь и научиться долгосрочному планированию времени всей команды, то это поможет предотвратить следующие проектные проблемы:

  1. Специалист внезапно ушел в отпуск. Если в планировщике заранее будет расписано, кто и когда берет отпуск, то внезапности не будет. Менеджеры видят какого специалиста и когда не будет, а значит могут планировать сдачу своего проекта без нарушения оговоренных с заказчиком сроков.
  2. Два проекта наложились друг на друга, и специалисты не успевают над ними работать. Когда расписано время работы всех сотрудников, то хорошо видно, хватает ли ресурсов на решение поставленных задач. Если времени мало, то менеджеры могут настаивать на том, чтобы руководство компании наняло еще одного или нескольких специалистов. Или же им придется перераспределить ресурсы.
  3. Сотруднику нечем заняться. Когда менеджер заранее знает о свободном окне в графике одного из членов своей команды, то он может придумать, как использовать его время с пользой. Например, организовать для человека обучение или поручить ему внутренний проект компании.

Внятная постановка задач

Чтобы человек правильно выполнил порученные ему задачи, он должен их понять. Менеджер никогда не должен жалеть времени и сил на объяснение того, что нужно сделать. Иначе компания будет терять время и деньги: окажется, что один специалист сделал что-то не так, за ним другой, а в результате все нужно переделывать.

Существуют разные подходы и алгоритмы постановки рабочей задачи перед сотрудниками. Мы рассмотрим подход, который называется SMART. Он подразумевает, что каждая задача должна быть:

  1. Конкретной (specific). Всем должно быть понятно, что нужно делать и зачем. Люди не умеют читать чужие мысли, потому объяснять нужно максимально подробно. Представьте, что загадываете желание джину, который способен все искать: не оставляйте ему шанса сделать что-то не так.
  2. Измеримой (measurable). Есть четкие критерии, по которым может быть понятно, выполнена ли задача. Без этих критериев исполнитель может думать, что все уже сделал, а на самом деле это будет не так. Или, наоборот, ждать правок, когда менеджер уже давно закрыл эту задачу.
  3. Согласованной (agreed). Требуйте от члена команды подтверждения того, что он все понял и взял задачу в работу. В противном случае дурацких ситуаций не избежать. Например, менеджер проекта прислал разработчику согласованный макет и написал, что можно начинать работу, а тот промолчал. Менеджер решил, что молчание – знак согласия, и ждет, когда разработчик сделает свою работу. Но оказалось, что письмо от менеджера ушло в спам, а разработчик вообще ничего не знает о том, что он должен что-то делать.
  4. Реалистичной (realistic). Учитывайте мнение людей, которые будут работать над задачей. Если кто-то из членов команды утверждает, что сроки нереалистичные, то стоит выслушать его и изучить доводы.
  5. Ограниченной по времени (time bound). Если менеджер не согласовал с командой проекта сроки, то сам проект обречен. «Не срочно» всегда превращается в «когда-нибудь», а потом становится «никогда».

Фиксация задач в письменном виде

Все задачи, нюансы и сроки нужно фиксировать письменно. Любые устные договоренности будут забыты или проигнорированы. Раньше в компаниях для постановки задач повсеместно использовалась обычная электронная почта. Но это очень неудобно: письма теряются, и приходится часами искать правки по одному проекту и комментарии по другому.

Потому сейчас многие переходят на специальные программы для обмена задачами и материалами, которые называются таск-менеджеры. В них вся информация хранится структурировано, так что каждый член команда и менеджер понимает, где искать ту или иную информацию.

Таск-менеджеры бывают разные. Выбирайте тот, который подходит вам по функциям и интерфейсу. Например, для вас может быть важно, чтобы в программе был список проектных задач с назначенными исполнителями и сроками. И вам обязательно нужны шаблоны для типовых задач, чтобы быстро разворачивать однотипные проекты.

Чек-лист для менеджера по постановке задач своей команде

  1. Одна реальная задача соответствует задаче в таск-менеджере. Не создавайте бесполезные ветки в приложении и не вводите в заблуждение команду.
  2. Задача имеет четкое название, соответствующее ее содержанию. Человек должен читать заголовок и сразу понимать, о чем будет идти написано в задании. Неправильно: «Правки от Ильи Еремина №24». Верно: «Внести изменения в логотип для магазина женских сумочек».
  3. Есть описание. Максимально подробно описывайте задание, чтобы исполнитель четко понял его и был осведомлен обо всех деталях.
  4. Есть ссылки на необходимые источники материалов. Чтобы специалист выполни задачу как можно быстрее, нужно заранее сформировать для него информационную базу, на которую он будет опираться в работе.

Вот так делать точно не стоит: «Катя, исправь макеты в соответствии с гайдлайном. Макеты я скидывала на файлообменник, ссылка должна быть у тебя на почте, посмотри. А сам гайдлайн был где-то на сайте. Если не найдешь, то напиши к Вите: он вроде говорил, что у него все есть».

Хуже этого может быть только голосовое сообщение с инструкциями. Если так поставить задачу, то специалист точно отложит ее в долгий ящик. А когда придет время ее делать, то потеряет целый день на сбор информации.

  1. Был установлен срок выполнения задачи. Важно не только обсудить дедлайны, но и зафиксировать это письменно. В противном случае руководитель и члены его команды быстро забудут, о чем говорили, особенно когда задач много.
  2. Есть план работы и промежуточные сроки. Сложные задачи нужно разбивать на более мелкие задания с контрольными точками. Тогда, если что-то пойдет не так, менеджер узнает об этом сразу, а не когда придет время сдачи проекта.
  3. Любой член команды может задать вопросы и высказаться относительно задачи. Проблема в том, что некоторые люди стесняются спросить и уточнить. Они живут с убеждением, что профессионал должен все схватывать на лету и не задавать лишних вопросов. Но этот опасный стереотип только создает проблемы в проекте.

Если член команды столкнется с трудностями, но умолчит о них, чтобы не показаться некомпетентным, то рискует подставить своих коллег и руководство. Ведь когда человек сам начинает решать проблему большого проекта, то вполне может не справиться с ней.

Поэтому всегда организовывайте работу с командой так, чтобы исполнитель мог обратиться к вам и обсудить проблемы и вопросы. Регулярно уточняйте, все ли всем понятно и хватает ли материалов для выполнения задачи.

  1. Менеджер убедился, что каждый член команды проекта взял свою задачу в работу. Пусть каждый специалист обязательно отписывает в общем чате или в личной переписке о том, что он взял задание в работу.

Сохранение дистанции между командой и заказчиком

Менеджер должен выступать связующим звеном между клиентом и своей командой и оберегать подчиненных от комментариев заказчика. И вот почему. Клиент не умеет и не обязан уметь формулировать свои комментарии таким образом, чтобы они были понятны техническим специалистам.

Например, клиенту может не нравиться подобранный оттенок красного в макете, и он просит что-то повеселее. Дизайнер понимает это по-своему и может вообще заменить красный на желтый. Хотя клиент всего лишь хотел другой оттенок.

Менеджер должен уметь доносить желания заказчика до специалистов проекта на понятном для них языке. Потому когда получаете правки, попробуйте сделать следующее:

  1. Выясните у заказчика, что он на самом деле имеет ввиду, и чего он хочет. Например, в ситуации, как описана выше, можно уточнить, чем не нравится цвет в макете, какие цвета он считает веселыми, показать пример страницы, которую вы делали для другого клиента с другими оттенками красного и пр. Забрасывайте заказчика вопросами, чтобы точно определить, чего он хочет.
  2. Фильтруйте неважные комментарии. Бывает, что в процессе обсуждения с заказчиком выясняется, что какие-то его просьбы выполнять уже не нужно. Или нужно, но когда-нибудь потом. Или комментарии к макету неважны, потому что их оставил кто-то другой. А бывает и такое, что клиент вносит замечания только потому, что уверен, что нужно обязательно что-то написать. А так-то ему все нравится. Такие вещи лучше фильтровать и не доносить их до команды.
  3. Важные комментарии нужно раскрыть, дополнить и перефразировать так, чтобы исполнителю было понятно, что делать с правками. Не стоит просто перенаправлять письмо от заказчика сразу специалисту. Нужно разобраться в нем, а до члена команды донести только суть.

Организация рабочих процессов и общение на проекте

Сейчас большинство компаний работает в удаленном режиме, а это значит, что сотрудников может разделять не только расстояние, но и разница во времени. Опытные менеджеры говорят, что большинство проблем и проволочек в проекте возникает из-за кривой коммуникации: один промолчал, второй не предупредил, третий не уточнил информацию, четвертый не попросил о помощи и т.д.

Представьте, что к этому еще добавляются разные каналы коммуникации. Кто-то пользуется только Вайбером, другой Телеграмом, а третьему вообще можно только дозвониться в Скайпе. В результате будет полная анархия и испорченный телефон. Потому менеджер обязан учредить в команде единые каналы для связи и объяснить, как ими пользоваться.

Для примера рассмотрим ситуацию, в которой организовано три пространства для общения: доска проекта в «Эктив-коллаб», канал в «Слаке» и видеозвонки в «Зум».

«Эктив-коллаб»

Это приложение позволяет хранить все материалы и задачи в одном месте, а также писать планы проектов и обсуждать их. Этот сервис удобен тем, что в нем остаются все ссылки и файлы, которые передаются внутри команды во время работы над проектом. Так что потом не приходится часами искать нужные файлы в разных мессенджерах.

Стандартизируйте процессы: оформляйте все проекты по единому шаблону, в котором заранее будут созданы списки материалов и план работы. За счет стандартизации сотруднику будет проще переключиться между проектами, поскольку не придется искать и угадывать, где лежат нужный файлы.

«Слак»

Для обсуждения несущественных текущих вопросов и болтовни можно использовать корпоративный мессенджер «Слак». Он не сохраняет переписку, потому серьезные дискуссии лучше переносить в «Эктив-коллаб».

«Зум»

В этой программе удобно созваниваться. Вы можете установить корпоративные правила, согласно которым в «Зуме» нельзя просто взять и позвонить: о созвоне нужно договариваться заранее. Это нужно, чтобы никто не мог отвлечь специалиста от работы и застать его врасплох.

О подобных принципах работы и коммуникации нужно рассказывать сотрудникам с первых недель их работы. Если член команды нарушает что-то, то с ним нужно встретить отдельно и напомнить еще раз о там, какие порядки установлены в компании. Обычно пары предупреждений хватает, чтобы сотрудник запомнил все и приспособился.

Контроль рабочего процесса

Менеджер должен контролировать рабочий процесс в каждой задаче. Без этого не будет результата. Или же вы получите результат, но не тот, который нужен клиенту, либо не в оговоренные сроки. Контроль нужен, даже если ваша команда состоит из дисциплинированных гениев.

Когда задача большая (например, разработка мобильного приложения для банка), ее нужно разбить на мелкие части и составить план. Всем должно быть четко понятно, что должно быть сделано и в какие сроки, а также кто и за что отвечает.

Но переборщить с контролем – это тоже плохо. Нельзя, чтобы бюрократия стала важнее самого процесса. Например, есть небольшие задачи: нарисовать баннер или написать статью для сайта. Если в процессе выполнения таких задач исполнитель будет отчитываться перед менеджером каждые полчаса, то это будет только мешать и замедлять рабочий процесс. Достаточно где-то посреди процесса выполнения задачи спросить у специалиста, как дела и не нужно ли ему помочь.

Устранение конфликтов и проблем

Когда над одним проектом трудится группа людей, то ошибки и провалы одного человека неизбежно отражаются на остальных и на результате. Например, дизайнер поздно сделал макет или арт-директор поздно его утвердил. Это значит, что разработчикам придется работать в ускоренном темпе, чтобы команда успела сдать проект в оговоренные сроки. Или менеджеру придется связываться с клиентом и договариваться о переносе дедлайна. А это уже плохо отражается на репутации компании.

Проблемы и конфликты – это неотъемлемая часть любого проекта. Все мы люди, все можем ошибаться, не учитывать что-то, забывать какие-то детали. Задача менеджера превращать провалы в опыт. А сделать это можно через нормальное реагирование в кризисной ситуации. Чтобы выявлять и разрешать конфликты своевременно, делайте следующее:

  1. Решайте проблемы вовремя. Если вопрос возник сегодня, то и обсуждать его нужно сегодня. Бывает, руководитель вдруг вспоминает какую-то ситуацию, случившуюся полгода назад, и вызывает сотрудника на беседу. В таком случае конструктивного диалога не получается, потому что сотрудник уже забыл, в чем дело. Или делает вид, что забыл.
  2. Сначала устраняйте последствия ошибки, а потом ищите первопричины. Когда горит дом, нужно сперва потушить пламя, а уже потом разбираться, кто курил в кровати. Аналогично и с проектом: если у команды нет времени сдать проект, сначала нужно решить проблему с горящими дедлайнами. А потом уже спокойно выяснять, что именно произошло, и делать выводы.
  3. Сохраняйте спокойствие. Нужно научиться действовать без эмоций в любых спорных ситуациях. Если ошибка серьезная, то члены команды и так уже сильно переживают. Не нужно накалять атмосферу еще от себя. А если окажется, что пробелам пустяковая, то она просто не стоила тех нервов, что могли быть на нее затрачены. Если руководитель будет реагировать на конфликты чересчур эмоционально, то его команда вскоре устанет от этого и не будет воспринимать его в серьез.
  4. Если нужно покритиковать, то делайте это осторожно. Чтобы человек воспринимал критику, нужно говорить не о том, что он плохо все сделал, а о проблеме. Никогда нельзя критиковать члена команды в присутствии его коллег. В такой ситуации человек может испытывать стыд и раздражение, и уж точно не будет думать о том, как решить проблему.

Если вы не можете поговорить с сотрудником о его работе лично, то никогда не пишите ему критику в сообщении или электронным письмом. Это нужно делать только на личном созвоне. Так вы сможете видеть и слышать эмоции подчиненного и понимать, как он реагирует на ваши слова.

Любой конфликт, проблема и провал – это опыт для всей команды. После того, как проблема разрешится, менеджер обязан проанализировать ситуацию и придумать, как не допустить ее повторения. Иногда требуется изменение инструкций или корректировка рабочих процессов. Возможно нужно пересмотреть алгоритм планирования, способы постановки и контроля задач.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: