Что предложить сотруднику, кроме повышения, чтобы оставить его в компании

Успешная карьера в общепринятом смысле ассоциируется с постоянным переходом по карьерной лестнице вверх. И «застрять» на одной должности – это абсолютно неприемлемо. Но дело в том, что далеко не все сотрудники хотят повышения до поста руководителя. При этом им интересно развиваться в профессиональном плане, а не выполнять одни и те же задачи годами.

Такой рассинхрон мнений и стремлений возник на фоне устоявшейся картины мира, где нет иных представлений об успешном карьерном развитии, кроме как движения по вертикали. Любой HR-специалист знает, что если не обеспечить рост амбициозному сотруднику или не предложить ему альтернативу, то он уволится. А в условиях жесточайшей конкуренции на рынке кадров это крайне нежелательный исход.

Таким образом, перед компаниями с иерархической структурой возникает довольно таки масштабная задача. С одной стороны нужно разрушить карьерные стереотипы в умах сотрудников, с другой – создать настолько разветвленную инфраструктуру, чтобы иметь возможность обеспечить необходимую скорость развития и достаточное количество задач для профессионального прогресса кадра.

Что такое «карьера по горизонтали»

Выстраивание карьеры по горизонтали – это способ роста для сотрудника, который предполагает движение не вверх, а как бы вглубь его специализации. Это значит, что кадр:

  • совершенствует текущие профессиональные навыки;
  • изучает смежные с его деятельностью функциональные области;
  • берется за выполнение более сложных задач;
  • меняет служебную роль в рамках того же уровня иерархии.

При более глубоком анализе перечисленных направлений развития можно сделать вывод, что в горизонтальной карьере практически невозможно достичь потолка, в отличие от вертикальной. Повышение компетенции при этом обеспечивает не меньший статус и финансовые возможности, чем руководящий пост в компании.

Например, в инвестиционной сфере есть должность портфельного управляющего. Это специалист, который руководит активами клиентов, и от качества решений которого зависит доход с вложений, сделанных клиентами компании. Стать действительно хорошим управляющим сложно: необходимо усердно трудиться не один год, наращивать закалку и чутье в условиях турбулентности фондового рынка. И хотя такой кадр не занимает руководящую должность в компании, его фигура является заметной и значимой в масштабах всей фирмы.

Подобные примеры можно найти в любых нишах. Сейчас мы наблюдаем волнообразный бум на рынке IT-специалистов. И как раз эта сфера дает нам яркие примеры развития карьеры без кадровых скачков вверх. Так, новая экономика и политика взаимоотношений позволяет менять восприятие устоявшейся карьерной модели и корректировать вектор профессионального и личностного развития сотрудников.

Далее мы разберем инструкцию, которая позволит удержать ценных специалистов с помощью альтернативных решений.

Определите мотив сотрудника, который говорит о повышении

Когда в коллективе назревают кадровые волнения, и кто-то из сотрудников начинает говорить о повышении, то первое, что нужно сделать грамотному менеджеру, – понять, что движет таким человеком. Это позволит прояснить ситуацию для всех ее участников.

За желанием получить более высокую должность могут скрываться совершенно другие мотивы: стремление выполнять новые функции, перейти на другой уровень ответственности, цель повысить свой доход. На практике именно последняя причина чаще всего толкает людей на то, чтобы требовать повышение у начальства, в то время, как сама должность руководителя их не слишком то и интересует.

Некоторые стремятся перейти на уровень выше от скуки, исключительно в  погоне за новым вызовом для себя. Это значит, что те задачи, которые решал сотрудник, перестали его развивать, стали рутинными и неинтересными. Как только работа доводится до автоматизма, эмоциональное вовлечение угасает, а следом пропадает и смысл работать. Тогда то и возникает мысль, что единственный вариант развиваться дальше и вернуть интерес к работе – перейти на ступень выше.

Чтобы избежать такого варианта развития событий, нужно регулярно проводить ревизию достижений и ожиданий сотрудников. Комплексная оценка – это мощный инструмент в борьбе со стереотипами в карьерном развитии. Например, раз в год можно предлагать сотрудникам проходить личный SWOT-анализ:

  • определять свои сильные стороны;
  • искать новые возможности и подходящие сферы развития;
  • описывать личные черты, которые ограничивают профессиональный рост.

После такого самоанализа сотрудник составляет план личных перспектив, которые поспособствовали бы его карьерному развитию в компании. Затем менеджеры проводят очную встречу с каждым работником, на которой обрисовывают перед ним гипотетические проблемы. Во время обсуждения и поиска новых решений формируется индивидуальный план развития карьеры человека.

Таким образом для сотрудников открываются новые углы обзора на их повседневные обязанности, приходит умение объективно оценивать результаты, определять зоны роста и находить новые вызовы. Не последнюю роль в комплексном SWOT-анализе отыгрывает обратная связь от руководства. Следующим этапом должно стать создание определенной инфраструктуры, которая буде откликаться на те вызовы, что поставил перед собой сотрудник.

Альтернатива повышению

Далее мы разберем простейшие и универсальные инструменты развития карьеры. В зависимости от специфики деятельности компании этот список следует расширить.

Проектная работа

Как показывают внутренние опросы большинства успешных компаний, сотрудникам важно, чтобы их прямые обязанности были интересными. Почти что для 80% служащих это является ключевым фактором при выборе места работы. Поэтому компании должны регулярно превращать рутинные монотонные функции каждого сотрудника в вызов, слегка превосходящий его навыки.

Проектная работа в этом плане многофункциональный инструмент. Она позволяет:

  • задействовать сразу несколько человек;
  • включиться в команду или получить во временное управление подчиненных;
  • развить новые навыки в дополнение к текущим обязанностям.

Некоторые компании предоставляют своим сотрудникам возможность самим проявить инициативу. Например, предлагают выступить с идеей создания нового продукта или внедрения улучшений во внешние процессы фирмы.

Если организация намерена внедрять проектную работу в таком ключе, тогда следует создать инфраструктуру работы с идеями. Например, можно работать по принципу акселератора, когда каждая новая идея рассматривается как стартап.

В таком случае идейный вдохновитель проекта должен собрать команду единомышленников, которая поможет его реализовать. У команды обязательно должен быть наставник, для CusDev (получения обратной связи), тестирования гипотез, выстраивания путей внедрения и последующего масштабирования.

Проектная работа – это возможность не только для роста сотрудников, но и для развития компании. В ходе реализации идеи команда людей изучает и внедряет новые инструменты и методы. Командная работа позволяет улучшить навыки планирования, управления, коммуникации и построения.

Неизбежно в процессе реализации проекта совершаются ошибки, возникают трудности, которые требуют нестандартных идей и подходов от тех людей, которые над ним трудятся. Это именно тот вызов, которого не хватает многим сотрудникам. Кроме того, проект дает возможность человеку попробовать себя в новых направлениях без отрыва и риска потерять основную работу.

Наставничество

Если смотреть с позиции карьерного развития, то наставничество позволяет повысить значимость роли сотрудника в компании. Стать наставником могут только признанные эксперты в своем деле. Это образец и эталон поведения, на который должны равняться новые служащие фирмы.

Человек, которому компания поручает роль наставника, должен демонстрировать определенные ценности, уметь обучать других, доносить идеи до сотрудников с разным культурным уровнем. Все это делает наставничество сложным и объемным процессом, а потому помимо самого института наставничества, в фирме должны быть реализованы механизмы и инструменты для развития самих наставников, чтобы они со временем не уперлись в стеклянный потолок.

Такая деятельность в компании может стать своего рода пробой пера в управленческой деятельности для сотрудника. По долгу своей деятельности наставник отвечает и за себя, и за своих подопечных, а потому размер ответственности и нагрузка нередко оказываются непомерно большими. Как правило, когда ожидания не совпадают с реальностью, человек отказывается от идеи быть руководителем.

Перезапуск карьеры

Перезапуск карьеры – это переход на новую работу по горизонтали. В реалиях современного мира за период своей активной работы человек может перезапустить карьеру до 3 раз. Например, до 30 лет он овладевает базовой профессией, а после раз в 10-15 лет сменяет вектор деятельности. У такого явления есть несколько причин. Но основная – это развитие экономики, что создает и новые специальности.

Отдельный вклад в необходимость перезапуска карьеры вносят идеи осознанности и самоактуализации. Сейчас офисные сотрудники все чаще задумываются о поиске себя в профессиональном плане, что и толкает их на эксперименты с профессиональным развитием.

Ну и наконец, в таком процессе отыгрывает фактор сбалансированного образа жизни – большинство сотрудников желают попробовать себя в нескольких профессиях, а не фиксироваться на чем-то одном.

Сейчас менеджеры отмечают очевидный тренд: с 28 лет до 31 года люди стремятся кардинально изменить специальность. К этому возрасту человек понимает, что его институтский выбор профессии был неосознанным, а текущая работа не раскрывает должным образом все его сильные стороны.

Потому задача любой крупной компании заключается в том, чтобы создать среду, где перезапуск карьеры станет частью естественного цикла для сотрудника. Это значит, что у фирмы должен быть свой подход к анализу и оцениванию сильных сторон служащего, чтобы в критический период иметь возможность подобрать для него новую профессию внутри организации.

 

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: