Что нужно сделать, чтобы бизнес работал без контроля основателя

Сосредоточие на микропроцессах и рутине – частая проблема владельцев бизнеса. Вместо того, чтобы работать над общей стратегией, искать новые рынки или новых клиентов, привлекать инвесторов и партнеров, предприниматель грузнет в ежедневных задачах.

Аналогичная проблема преследует и операционных директоров, менеджеров среднего звена, руководителей проектов. Неумение правильно делегировать задачи и находить единомышленников существенно замедляет развитие вашего проекта.

В этой статье мы разберемся, что нужно делать основателю бизнеса, чтобы его детище требовало меньше внимания, и как правильно делегировать задачи, если вы менеджер или операционный директор. Уровень здесь немного разный, но суть одна – умение распределять задания и ставить приоритеты.

Содержание
  1. 6 советов о том, как сделать так, чтобы бизнес работал без ежедневного контроля его основателя
  2. Совет первый: ваш бизнес должен иметь четкую структуру
  3. Инфографика бизнеса
  4. Совет второй: для каждой должности должен быть задан результат
  5. Что если не прописывать желаемый результат для должности
  6. Совет третий: поручайте людям те задачи, которые им нравятся
  7. Как разделение труда влияет на бизнес: пример предпринимателя
  8. Совет четвертый: не стоит считать по умолчанию, что абсолютно все сотрудники вас понимают
  9. Что значит «грамотно озвучивать желаемый результат»
  10. Совет пятый: проанализируйте, на что тратится время в компании
  11. Совет шестой: научитесь отслеживать только важные KPI
  12. Как отслеживание KPI помогает в работе бизнеса
  13. Совет для предпринимателей: как развить бизнес, чтобы он требовал минимум вашего контроля
  14. Какие ошибки допускают основатели бизнеса и руководители отделов
  15. Вы оставляете все интересные задачи себе
  16. Вы волнуетесь о том, что сотрудники будут думать о вас
  17. Уровни ответственности
  18. Как бороться с этим
  19. Вы думаете, что ваши подчиненные сделают свою работу плохо

6 советов о том, как сделать так, чтобы бизнес работал без ежедневного контроля его основателя

В первой части статьи мы напишем 6 ценных советов + бонус о том, как основателю бизнеса организовать все так, чтобы не тратить время на микроконтроль, а сосредоточиться на развитии своего проекта.

Совет первый: ваш бизнес должен иметь четкую структуру

Когда проект небольшой (например, в нем задействовано до 10 человек), то структура бизнеса просматривается сама собой. Здесь думать не нужно. Обычно предприниматель просто нанимает несколько человек «под себя», каждый из которых выполняет определенные задачи. Контролировать такую команду несложно, если руководителю удалось найти ответственных работников, четко понимающих свои обязанности.

Но теперь представим, что ваша маленькая компания из 10 человек растет. Сразу вы арендуете офис, и количество сотрудников увеличивается, а потом открываете филиалы. В таком бизнесе уже должна быть прописана четкая структура. В первую очередь это нужно основателю.

Внутри большой компании каждый сотрудник должен понимать:

  • зачем он здесь;
  • какие обязанности у него есть;
  • какие направления для карьерного роста ему доступны;
  • что за люди работают рядом с ним;
  • к кому он может обратиться за советом или помощью.

Для этого опытные руководители советуют основателям бизнеса составить схематическую структуру их компании на бумаге, где были бы отображены все отделы и должности.

Инфографика бизнеса

Структура бизнеса может быть построена в виде перевернутого дерева. Вверху будут «корни» – основатель или совет учредителей, затем «ствол» – генеральный директор, а дальше «ветви» – департаменты, отделы или конкретные должности. Например:

  • коммерческий директор управляет отделом продаж, а отдел продаж, в свою очередь, может подразделяться («разветвляться») на холодные продажи, теплые продажи и отдел по обеспечению продаж;
  • финансовый директор руководит бухгалтерией;
  • HR-директор управляет отделом персонала;
  • в производственном департаменте есть отдел закупок и отдел производства.

При первом взгляде на составленную инфографику бизнеса должно быть понятно, кто и за что отвечает, кто и кому подчиняется. Это должно просматриваться на уровне должностей, а не на уровне конкретных людей. И мы намеренно акцентируем на этом внимание, потому что специалист может уйти с должности или совмещать функции нескольких должностей. В небольших и средних проектах так часто бывает.

Если же руководитель заранее оформит структуру бизнеса в четкую инфографику, то это позволит избежать путаницы на всех этапах. Например, сотруднику поручили организовать презентацию для клиента. Без внятной структуры он начинает бегать по всему офису и искать тех, кто предоставит ему информацию, ресурсы, людей; тех, кто согласует бюджет и утвердит план. Если этот сотрудник не справится с задачей, то он перевесит ответственность на кого-то, а тот на другого работника. Придется распутывать этот клубок, привлекать к проблеме руководителей отделов и т.д. А когда в компании установлена прозрачная структура, сотрудник сразу видит, к кому ему обратиться, и такой путаницы просто не возникает.

Совет второй: для каждой должности должен быть задан результат

Теперь на расписанной структуре вашего бизнеса задайте параметры результата для каждой должности. Результат не может быть абстрактным, он должен быть конкретным по меркам бизнес-процессов.

Рассмотрим это на примере. Допустим, в вашей компании есть менеджер по продажам. Если поставить ему цель «нужно много продавать», то она будет абстрактной. И даже если сказать ему, что нужно делать 100 звонков или проводить 5 встреч в день, то цель все равно останется для него абстрактной, как и итоговый результат для вашего бизнеса.

Руководителю нужно, чтобы менеджер по продажам приносил бизнесу выручку. Это и нужно прописывать в желаемом результате для должности. На уровне составления общей инфографики бизнеса результат «выручка» можно прописать без цифр. Конкретный размер выручки определяется позже, когда для продажника составляется план на определенный период (например, продать на 500 тысяч рублей за месяц). Как измерить и оценить результаты постановки цели для должности, мы расскажем ниже.

Что если не прописывать желаемый результат для должности

Когда руководитель формирует результат для каждой должности по меркам бизнеса, то он существенно упрощает задачу всем менеджера и руководителям отделов. Им не приходится придумывать и продумывать, как сформулировать задачи для своих подчиненных. Сотрудники отделов, в свою очередь, понимают, чего от них хотят.

Так, продажник может не думать о том, что ему нужно сделать 100 звонков или сходить на 20 встреч за месяц. С его потенциалом он может провести 5 встреч за 2 недели и принести компании требуемую выручку в 500 тысяч. Вот в чем разница правильной постановки цели для должности.

В больших компаниях задачи одной должности обычно выполняет один человек. В маленьких компания с этим сложнее: один сотрудник может «закрывать» собой сразу несколько должностей. И если у вас так, то прописывание результатов для должности становится архиважным. Особенно если ваш бизнес растет, а должности меняются.

Если ваша компания растет, то формировать новые должности, прописывать для них желаемые результаты и дорабатывать структуру бизнеса нужно регулярно. Проект развивается, а вместе с этим меняются и дополняются задачи для отделов и их сотрудников. И вы, как основатель, обязаны уметь прописывать ожидаемые результаты таким образом, чтобы люди четко понимали, что от них требуется.

Желаемый результат стоит прописывать не только для каждой должности, но и для каждого отдела целиком. Тогда руководители департаментов будут понимать, какие функции и ответственность лежит на них.

Совет третий: поручайте людям те задачи, которые им нравятся

Когда бизнес еще небольшой, но вы его активно развиваете, то может быть так, что нет четкого деления зон ответственности. Пока людей в штате немного, то четкого деления должностей нет. И тогда получается, что за какие-то результаты в той или иной степени отвечает сразу несколько человек или один сотрудник тянет сразу несколько задач.

Представим себе следующую ситуацию. У вас есть отдел маркетинга, но он пока состоит из одного человека. Этот сотрудник выполняет одновременно задачи таргетолога, маркетолога и копирайтера. Спустя месяц вы замечаете, что ему сложно выполнять все эти задачи: он хоть и успевает все делать в срок, но работа его не слишком эффективна. Так происходит, потому что ответственности на нем слишком много и при этом она размыта.

В такой ситуации решение простое. Нужно поговорить с сотрудником напрямую, спросить, в чем он разбирается лучше всего и какие задачи ему нравится выполнять. Допустим, этот человек сказал, что хочет заниматься только контекстной рекламой. В таком случае, нужно будет кому-то поручить СММ. Результаты работы отдела маркетинга от этого станут только лучше.

Дело в том, что когда каждый из сотрудников вашей компании будет занят задачами, которые ему нравятся, то он не будет отвлекаться, соответственно продуктивность и качество работы вырастут. Это очень простая истина, но, к сожалению, все еще недоступная многим руководителям. И директора, и менеджеры часто склонны навешивать на человека задания по собственному усмотрению. Но только грамотное разделение труда и обязанностей способно искоренить хваленную и востребованную многозадачность, которая на практике часто не оказывает должного эффекта на бизнес-процессы.

Как разделение труда влияет на бизнес: пример предпринимателя

На реальном примере Дмитрия мы покажем, как ваш бизнес может оказаться в шаге от полного провала всего за одну неделю, если неправильно распределить обязанности между кадрами. Дмитрий создал свой бизнес на продаже картин по фотографиям. Изначально, когда он только открывал компанию, он нанял 2 дизайнеров, которые занимались обработкой фото клиентов, и договорился с ними о том, что в их обязанности будет входить и общение с клиентами. Ведь это несложно и недолго, принять заявку от человека.

Эту модель работы Дмитрий сохранил в развивающемся проекте. Реклама сработала хорошо, поток новых клиентов увеличился, и скоро он нанял еще 4 дизайнеров. Итак, его штат увеличился до 6 человек. Каждый общался с клиентами, принимал и обрабатывал заявки, а потом отрисовывал картины и отправлял их.

Все шло хорошо, пока однажды четверо дизайнеров из шести не решили уволиться разом, все в одну неделю. Дмитрий рассчитывал найти новых сотрудников в кратчайшие сроки, но никто из соискателей не хотел, да и не умел особо общаться с клиентами.

И тогда Дмитрий вышел из ситуации следующим образом. Он нанял администратора Татьяну, которая принимала все звонки и отвечала клиентам на сообщения в соцсетях и на сайте. Также в ее обязанности входила отправка готовых картин заказчикам, на что уходил час ее рабочего времени. И оказалось, что искать новых дизайнеров не нужно: 2 оставшихся сотрудника прекрасно справлялись с увеличившимся потоком работы.

Как видите, грамотное разделение труда позволяет сократить штат. При этом уровень эффективности выполнения задач повысится, а расходы на зарплаты и рабочие места сократятся. При этом, на примере того же бизнеса с картинами, в компании может быть сотрудник, который выполняет два разных вида задач (администрирование и выдача заказов), не теряя при этом продуктивности.

Совет четвертый: не стоит считать по умолчанию, что абсолютно все сотрудники вас понимают

Любой начинающий предприниматель имеет трудности с тем, чтобы корректно донести до сотрудника задачи. Сперва начинающий руководитель определяет желаемый результат, а потом начинает придумывать, как специалисту этого результата достичь. На практике получается, что человека часто даже не вводят в контекст задачи, но при этом руководство тратить время на формулировку и анализ, относится к сотруднику, как к роботу и абсолютно не задействует его потенциал.

Гораздо грамотнее вместо задачи озвучивать желаемый результат, говорить, что ты хочешь получить от сотрудника, а не объяснять, каким образом ему это сделать. Здесь можно снова вспомнить пример про 100 звонков и 500 тысяч рублей прибыли.

Что значит «грамотно озвучивать желаемый результат»

Представим, что руководитель приходит к кадровику и просит его найти еще четверо продавцов в отдел продаж. Кто-то может сказать, что это задача вполне конкретная. Но на деле она довольно абстрактная. Кадровик может воспринять поручение так, что новые сотрудники нужны в кратчайшие сроки, и просто подберет людей, которые максимально подходят под описание должности.

Но компании нужны не просто продавцы, а такие продавцы, которые будут добиваться результатов. Значит, нужно сформулировать задачу для кадровика по-другому: нужны люди, которые пройдут испытательный срок с отличным результатом. В таком случае грамотный эйчар будет подбирать людей по другой методике – полностью изменит процесс найма. Ведь теперь он фокусируется на другом результате.

Мы, конечно, не рассматриваем сейчас ситуации, когда задача ставится перед некомпетентным сотрудником. В штате могут работать разные люди, но в большинстве своем сотрудники хорошо разбираются в своих обязанностях и хотят работать хорошо. Вот им то и нужно объяснять, какого именно результата нужно добиться.

Совет пятый: проанализируйте, на что тратится время в компании

Этот совет подходит всем, но для небольшой компании он особенно актуален — управлять ею сложнее, чем большим бизнесом. Предпринимателю нужно охватить тысячи функций, помощников нет или мало, нет ресурсов для найма и нет времени думать о стратегии. В такой ситуации легко потеряться в рутине.

Поэтому стоит вести учет времени — отслеживать все, что вы делаете в течение дня, а лучше недели. Не нужно приступать к работе с таймером, важно просто составить список всех задач и расписать приблизительное время, затраченное на них.

На практике даже нескольких дней такого отслеживания позволяют найти какие-то тупики, бесперспективные задачи для руководителя, которые можно запросто передать кому-то. Например, бизнесмен может тратить 5-6 часов в день на общение с клиентами, затем проверять работу сотрудников, потом садиться за расчет премий и зарплат. Все эти рутинные задачи можно делегировать помощнику.

Первый шаг к тому, чтобы уйти от рутинных задач и начать работать над стратегией – наем ассистента. Так у вас появится больше времени для того, чтобы анализировать конкурентов, искать партнеров и подрядчиков, оценить работу своей компании. Последний пункт тоже важен в стратегии развития бизнеса: так вы можете понять, какой отдел работает неэффективно, а кто слишком занят и может перегореть.

Многие предприниматели, которые проанализировали свое рабочее время, обнаружили, что несколько часов работы занимают вполне элементарные действия — ответы на сообщения, выставление счета, поход в банк, заказ обеда. Такие действия можно делегировать помощнику буквально за 30 000 Р. С точки зрения выгоды от экономии времени и сил это достаточно много.

Совет шестой: научитесь отслеживать только важные KPI

Есть руководители, которые пытаются анализировать и контролировать буквально каждое действие сотрудника или, например, формируют 20 метрик, от которых будет зависеть зарплата того или иного специалиста. Чрезмерный контроль только мешает результату – сотрудники не будут понимать, чего от них хотят и на чем им нужно концентрироваться. По факту, вместо 20 метрик должна быть только одна – сумма продаж, например.

В грамотно выстроенном бизнесе ключевой показатель эффективности или KPI – это метрика, которая указывает на то, достиг специалист результата или нет. И эта метрика должна быть объективной. Допустим, специалист сделал посадочную страницу и говорит, что она классная. А руководитель смотрит на нее и отвечает – нет, она не годится. Это субъективный диалог и в бизнесе толку от него нет.

Вместо этого специалисту нужно прописать желаемый конечный результат. Для целевой страницы это может быть конверсия посетителей сайта в приложение. Предположим, что требуемый результат был 3% от всех заявок, по итогу получилось 5%. По объективным параметрам план перевыполнен, результаты отличные, а сотрудник заслужил премию. Если же в результате конверсия составила всего 1%, то нужно обсудить, что не так, почему нет заявок, что нужно изменить. Правильно сформулированное KPI обеспечивает душевное спокойствие на работе и уменьшает количество конфликтов при оценке эффективности.

При таком подходе к постановке задач для сотрудников практически нет поводов для выяснения отношений, нет разногласий, ведь показатели были согласованы заранее. Хотя бывают сотрудники, которым работа с таким подходом неприятна. Например, менеджер по продажам не добился нужной выручки, получается, что он плохо поработал. Даже если сделал 10 000 звонков за месяц и очень устал. Но в работе бизнеса нет места для благотворительности. Компании нужен результат.

Как отслеживание KPI помогает в работе бизнеса

 

Некоторым бизнесменам, особенно если они только начинают строить свое дело, кажется, что такие вещи как KPI – это лишнее. Стоит просто раздать сотрудникам задания, и все будет работать. И только потом в процессе работы, спустя несколько месяцев и сложных конфликтов, становится понятно, что ключевой показатель эффективности – это опора для руководителя, которая позволяет быть эффективной.

В малом бизнесе часто встречается такое, что какой-то сотрудник совмещает, например, продажи и работу кадровика. Допустим, выручку он делает хорошую, а вот нанимать людей у него не получается: стажеры просто не проходят испытательный срок. С таким сотрудником нужно просто поговорить, мол, вот метрики найма, нам нужно либо что-то в них поменять, либо найти другого человека на эту задачу.

Также KPI является объективным аргументом, когда нужно расстаться с работником. По закону руководитель не может уводить сотрудника по каким-то выдуманным причинам или из-за личной неприязни. А если есть конкретные метрики, с которыми человек не справляется, и спасти как-то ситуацию не получилось, то у вас есть объективные аргументы и полное право уволить сотрудника.

Совет для предпринимателей: как развить бизнес, чтобы он требовал минимум вашего контроля

Любой процесс в бизнесе состоит из этапов: наняли персонал, собрали клиентскую базу, продали, упаковали, отправили. Или запустили воронку продаж, привлекли 700 потенциальных клиентов, после общения осталось 400 человек, после отправки коммерческого предложения – 112 человек, а договор заключили 43 покупателя.

Любой из этих этапов можно описать по принципу воронки. А у воронки есть узкое горлышко. Узким горлышком в бизнесе можно назвать те места, где компания сталкивается с трудностями. Например, на каком-то этапе количество потенциальных покупателей сокращается больше всего – это и будет «узкое горлышко», трудность.

Например, вы запустили контекстную рекламу. Ежедневно ее видят десятки тысяч людей, несколько тысяч кликает на баннер. И только 10 человек связываются с менеджером. Узким горлышком здесь однозначно будет веб-сайт. И пока вы не решите эту задачу, нет смысла обучать менеджеров продажам или расширять юридический отдел. До этих крутых специалистов все равно дойдет только 10 человек. А с сайтом может быть много проблем – без VPN не открывается, долго загружается, не работает кнопка обратной связи и пр.

Если вовремя не найти «узкое горлышко» в своем проекте, можно потерять компанию. Например, бизнесмен считает, что у него проблемы из-за мелкого производства — он начинает закупать оборудование, берет кредиты. А слабым местом в компании оказывается юридический отдел: юристы затягивают согласование договоров, а потенциальные клиенты уходят к более расторопным конкурентам.

Проще всего искать слабые места в своем проекте с помощью метрик и их визуализации. Для каждого уровня и этапа нужно задавать показатели в цифрах, а потом смотреть их в динамике — если метрика прыгает, то, скорее всего, что-то идет не так. Важно не пытаться сразу все измерить, а начинать с малого — пробовать один процесс, потом другой. При этом необязательно использовать сложные сервисы, хотя бы нарисуйте эти процессы на бумаге и посмотрите на метрики за короткий промежуток времени, попытайтесь разобраться, где тот спорный момент, который все тормозит.

Какие ошибки допускают основатели бизнеса и руководители отделов

Вторая часть нашей статьи написана с упором на управленческие процессы и методы коммуникации с подчиненными. В зависимости от того, как и какие задачи вы ставите своим сотрудникам, бизнес-процессы могут существенно замедляться или упираться в стену. Потому ниже мы рассмотрим основные ошибки, которые совершают начинающие руководители.

Вы оставляете все интересные задачи себе

Это типичная ошибка руководителей-новичков, которые сами еще не так давно были рядовыми сотрудниками и ответственно подходили к работе. Своим подчиненным они поручают рутинные, скучные задачи, а за интересные и сложные этапы или проекты берутся сами.

А теперь представьте, что вы поручили сотруднику сделать посадочную страницу, но вместо того, чтобы дождаться результата, активно вмешиваетесь в его работу: вместе с ним составляете креативы или взялись прорабатывать дизайн блоков.

Таким отношением вы, в первую очередь, воруете время у себя же, а во вторую – рубите на корне инициативность сотрудника. Человек может относиться к своей работе со всей серьезностью, иметь желание повысить свой профессионализм. Но когда начальник стоит над душой, да еще и делает треть работы, то инициатива испаряется.

Если вы хотите добиться того, чтобы компания работала без вашего постоянного внимания, то учитесь передавать задачи полностью, правильно определять метрики эффективности сотрудника и не вмешиваться в его работу.

Вы волнуетесь о том, что сотрудники будут думать о вас

Это ошибка руководителя, которая стоит на стыке психологии и непонимания одного из важнейших аспектов роли руководителя. Бизнесмен может быть мегапредприимчивым, уметь вести переговоры, находить новые рынки сбыта, но все равно будет волноваться о том, не посчитают ли его сотрудники бесполезным нахлебником.

Из-за этого некоторые менеджеры и руководители не то, что не нанимают ассистентов, а даже оставляют часть рутинных задач себе, чтобы сотрудники видели и понимали, что он что-то делает. Таким людям нужно понимать, что их высокая зарплата уравновешивается степенью ответственности, которую они несут в компании.

Уровни ответственности

Если оценивать работу рядового сотрудника, то можно сразу понять, занят он или нет, справляется или не очень. Эффективность любого подчиненного можно оценить по результатам: продал столько то, повысил вовлеченность на 34%, нашел способ снизить расходы на доставку и т.д.

Работа руководителя более сложная и маркеры эффективности не такие прямолинейные. Руководитель компании имеет самый высокий уровень ответственности. Он получает деньги за то, как распределяет ресурсы, как выстраивает и регулирует процессы в компании, как изменяет ее структуру.

Потому результаты его работы видны не сразу. Руководитель может час сидеть и смотреть в стену, а потом выйти из кабинета, раздать поручения, оптимизировать какие-то процессы и сэкономить компании сотни тысяч рублей. Этим он принесет гораздо больше пользы, чем какой-то отдел, который потрудился бы лишний день над какой-то презентацией.

Или, например, есть должность операционного директора, на которой активная деятельность сигнализирует, скорее о проблемах, нежели и качественной работе. Операционный директор нужен для того, чтобы оптимизировать систему. Это внешне спокойная работа, которая предполагает, что человек сидит в офисе большую часть времени, совершает какие-то звонки, что-то придумывает, предпринимает, чтобы минимизировать расходы компании и улучшить какие-то процессы. Если же операционный директор бегает из отдела в отдел и что-то панически решает, значит не так давно он сделал что-то неправильно.

Как бороться с этим

Стоит понимать, что руководитель получает деньги не за активную работу или ее имитацию, а за то, чтобы компания в принципе работала. Нет смысла сознательно генерировать трудности в работе, выполняя не свои функции.

Чтобы побороть страх перед мнением ваших подчиненных, вам нужно для себя прописать такую же структуру, какую вы прописали для своей компании. Займитесь долгосрочным планированием: определите, куда вы ведете свою компанию, разбейте глобальную цель на этапе и пропишите желаемый результат для каждого этапа, а затем контролируйте движение к цели. У руководителя, который занят своими непосредственными задачами, нет времени переживать о том, что думают о нем подчиненные.

Вы думаете, что ваши подчиненные сделают свою работу плохо

В бизнесе часто встречаются ситуации, когда компания долго ищет партнеров или месяцами ведет переговоры с покупателями или поставщиками. И потом, когда клиент или подрядчик наконец подписывает договор о сотрудничестве, руководитель так боится потерять его из-за некомпетентности подчиненных, что перебирает часть рутинной работы на себя. Лишь бы клиент не ушел к конкуренту.

В первую очередь, нужно быть готовым к тому, что в компании кто-то может допустить ошибку, что-то забыть или сделать невовремя. Во-вторых, нужно доверять своему HR-специалисту, который нанимал людей и устраивал для них стажировку.

Руководитель должен быть уверен в эффективности своей команды настолько, чтобы спокойно заключать контракты с самыми привередливыми клиентами. Если вы сомневаетесь, что на каком-то этапе подчиненный справится со своей задачей, то стоит делать кадровые перестановки, реструктуризировать компанию.

Но ни в коем случае нельзя брать на себя часть обязанностей подчиненных. Так вы будете терять драгоценное время, которое можно было бы потратить на развитие бизнеса. Между руководителем и его командой должен быть полный симбиоз: вы находите новые ступени для масштабирования, а подчиненные закрепляют ваши наработки.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: