Вера Бояркова «Леруа Мерлен»: «Формат гипермаркетов себя изживает, нам нужно меняться»

Вера Бояркова «Леруа Мерлен»: «Формат гипермаркетов устаревает, нужно менять»

В разгар пандемии Leroy Merlin стремительно меняется: сейчас компания трансформируется в платформу для DIY и изучает возможность изменения формата своих магазинов для небольших городов. Как 43 000 сотрудников ритейлера воспринимают эти изменения? Как меняется HR-бренд в новой «ковидной» реальности? Какой персонал нужен сети и каков сегодня преподавательский состав компании? На эти и другие вопросы ответила Вера Бояркова, директор по персоналу Leroy Merlin, во время онлайн-встречи «Диалоги об онлайн-ритейле.

Вера Бояркова «Леруа Мерлен»: «Формат гипермаркетов устаревает, нужно менять»

— Сейчас у Leroy Merlin 112 гипермаркетов в 66 городах. Сколько сотрудников в компании? А насколько велик товарооборот?

— Сейчас у нас более 43 000 сотрудников. Точную цифру назвать невозможно: каждый день мы набираем около 100–150 человек. Мы не изменили нашу стратегию даже во время пандемии. И мы укрепили свои позиции, в том числе за счет отношения к людям. Времена были плохими для бизнеса. Однако это позволило нам изменить наши навыки, быстрее развиваться и стать более технологичными. Результатом довольны и продолжаем меняться. Мы продолжаем открывать, в том числе и физические магазины, есть планы по открытию складов и даркстормов. Мы понимаем, что заказчик меняется, выходит в онлайн. Мы меняемся вместе с ним. Что касается товарооборота, то он стабильный на уровне 18-20%. Считаю это хорошим результатом.

— Если говорить о расширении географии присутствия, есть ли планы по выходу в новые города?

— Я пока не могу озвучивать конкретные планы по выходу в новые города. Но ситуация такая: мы охватили миллионное население и сейчас прорабатываем формат для малых городов. Именно на это и направлено сейчас наше маркетинговое исследование. Мы понимаем, что формат гипермаркета устаревает, нам нужно менять. Во время пандемии мы протестировали формат darkstore и остались довольны результатами. Может, это наше будущее.

— Требует ли формат darkstore новых навыков от сотрудников?

— Сейчас рынок достаточно агрессивный, любая компания ощущает нехватку кадров. Если говорить о дарксторе, то собрать заказ для покупателя нужно очень много, сотрудники быстрее устают, нам нужно больше ресурсов. Нам нужны навыки, которые будут постепенно ускорять этот процесс. У нас уже есть автоматизированный склад, который мы протестировали, и результаты хорошие. А если мы говорим о найме, то мы фокусируемся на логистике, качестве, опыте, продажах проектов, ориентации на клиента — когда это так, мы можем научить остальному. Сейчас мы запустили проект по человеческим ресурсам, который поможет нам изменить навыки тех людей, которые уже работают в нашей компании, чтобы соответствовать навыкам темного магазина, в том числе. Даже если тему обучения людей «извне» не отменят.

Вера Бояркова «Леруа Мерлен»: «Формат гипермаркетов устаревает, нужно менять»

— 2021 год эксперты назвали годом битвы за цифровые кадры. Вы в полной мере испытали эту тенденцию на себе. Что нужно сделать сейчас, чтобы привлечь ИТ-специалистов и побудить их остаться в компании надолго?

— Мы понимаем, что всем сотрудникам, связанным с цифровыми технологиями и технологиями, нужны определенные условия. Например, для таких специалистов основным условием является удаленная работа. И мы всегда работали в офисе, мы знаем, как управлять персоналом, когда он там. Удаленное управление сотрудниками — это другой навык, другой менеджмент. И, конечно, мы сами должны этому учиться, устанавливать другие правила. Мы уже сейчас предлагаем удаленную работу нашим ИТ-специалистам и специалистам по цифровым технологиям. У нас уже есть достаточное количество сотрудников, работающих удаленно из других городов. Второй момент — это, конечно, задачи, менеджмент, цели и менеджмент.

при приеме на работу очень важно четко понимать и выполнять взятые на себя обещания. В противном случае тот, кого ценят на рынке, получит другое предложение и быстро уйдет. Важно предоставить ресурсы, бюджет, свободу, автономию в принятии решений. И важно уметь адаптироваться. Чтобы понять, что мы находимся на рынке не работодателя, а кандидата.

— А сколько сотрудников у вас сейчас работает удаленно?

— Скажем так, 30% сотрудников постоянно приходят в офис, но это не всегда одни и те же люди. Для нас важен микс в управлении, для нас важно, чтобы встречи проходили офлайн, чтобы в любом случае не потерять эмоциональную нить с нашими командами. Поэтому каждый сотрудник ходит в офис один-два раза в неделю. Очень важно сосредоточиться на цели и понять, почему она это делает. Я видел это изображение: сотрудники приходят, занимают небольшую переговорную комнату и продолжают работать в Zoom. Очевидно, в этом нет никакого смысла.

В целом мы провели исследование, изучили вовлеченность сотрудников в офис и дома, возможность эмоционального истощения. Дома, как ни странно, это происходит быстрее, чем в офисе. Кроме того, удаленная работа более способствует текучести кадров.

— Насколько сложно в нынешней ситуации интегрировать офисного сотрудника в компанию? Если вы представите, что ей нужно приходить в офис только раз в неделю, насколько легко или сложно это сделать?

— Конечно, интеграция сейчас сложнее. Мы это чувствуем, понимаем и стараемся помочь новым сотрудникам. Предлагаем вам чаще приходить на офисные встречи, чтобы познакомиться со всеми своими коллегами, понять, какая атмосфера в компании, какая культура. На Zoom транслировать очень сложно. И это особенно важно в первые два-три месяца. У нас были случаи, когда новые сотрудники уходили еще до этой даты. Сейчас мы стараемся уделять больше внимания их адаптации.

Вера Бояркова «Леруа Мерлен»: «Формат гипермаркетов устаревает, нужно менять»

— Если говорить об уроках пандемии в целом, что было для вас ценным за это время и какие технологии остались на месте, помимо Zoom?

— У каждого сотрудника теперь есть Zoom и мессенджер. Кроме того, мы ожидали того, что произошло во время пандемии. Четыре года назад мы начали большой проект: раздали сотовые телефоны всем сотрудникам. Это нам очень помогло. Нам удалось быстро развернуть приложения и инструменты, которые позволяют нам быстрее обслуживать клиентов, в том числе онлайн. Также очень серьезно развиваются продажи наших телефонов. Есть еще проекты удаленного ремонта, заказчику даже не нужно приходить в магазин. У нас достаточно серьезная оцифрованная доставка — мы можем отследить, где находится тот или иной товар. А про автоматизацию процессов я уже говорил. Это направление, в которое нужно инвестировать, и мы это сделаем.

— Что изменится в плане работы с персоналом и HR-брендинга, чтобы сформировать это новое понимание компании?

— Нам очень важна стратегия платформенной компании. Удаляем понятия «сотрудник» и «заказчик», развиваем тему человека в целом. Потому что человек влияет на бизнес. Если раньше мы говорили, что мы, как компания, должны выбирать партнеров, поставщиков и сотрудников, то сейчас это не так. Я бы сказал, что этот процесс сейчас взаимный и взаимозависимый. Платформенная компания — это, конечно же, технология. Но также это поведение, эта культура. И это, пожалуй, самое сложное. Это то, что мы объясняем нашим сотрудникам, мы стремимся к трансформации культурной составляющей.

Более того, вопрос благополучия сейчас важен для человеческих ресурсов. Это связано не только с социальной политикой или оплатой труда сотрудников, но и с заботой о них. Как они себя чувствуют на работе физически и психологически, чем мы можем им помочь. Теперь у нас есть отдельный человек, который сопровождает сотрудников в сложных ситуациях. Кто-то на работе обгорел, кто-то заболел коронавирусом. Ситуации разные.

Раньше мы не думали об этом, но теперь мы пытаемся помочь нашим сотрудникам почувствовать себя лучше и стать полноправными членами этой экосистемы.

Кроме того, платформенная компания требует немного других навыков. Они связаны с концепцией результата, клиентоориентированности и клиентоориентированности. Это совершенно новые проблемы для менеджмента с точки зрения обучения.

Вера Бояркова «Леруа Мерлен»: «Формат гипермаркетов устаревает, нужно менять»

Вера Бояркова «Леруа Мерлен»: «Формат гипермаркетов устаревает, нужно менять»

— Продолжая тему комфорта сотрудников, как меняется подход к базовым вещам, таким как еда и отдых на работе?

— С нами всегда было приятно и комфортно работать. Сотрудники показали большее удовлетворение, чем заинтересованность. Конечно, хорошо отдохнувший сотрудник может быть приятнее и эффективнее для нашего клиента. Но сейчас тема «комфорт с пользой» для меня становится все более актуальной. Поэтому комнаты отдыха у нас оборудованы по-разному. У нас более удобные столовые, мы постоянно следим за формой и обувью наших сотрудников. Также важно, чтобы человек сам выбрал вариант «сброса». Кому-то нужен спорт, кому-то отдых, а кому-то тренировки. Теперь наши сотрудники могут свободно выбирать то, что им больше всего подходит.

— Вы сказали, что у вас работает более 100 человек в день. Это огромная работа с постоянным потоком сотрудников. Сколько человек работает в отделе кадров?

— Это отличный отдел. В бэк-офисе работает 120 человек. Кроме того, у нас 9 региональных сотрудников отдела кадров и еще по 3-4 человека в каждом гипермаркете. Три с половиной года назад мы создали кадровый центр, куда постепенно переезжали все регионы. Эта система позволяет вам получить общее и централизованное представление о приеме на работу, изменить профили приема на работу и создать взаимодействие с магазинами. Мы счастливы. Мы отошли от понимания местного рекрутинга и теперь смотрим на рынок более глобально. Это позволяет вам отбирать сотрудников для различных задач, позволяет обогатить свои навыки и в то же время вовлекать каждого менеджера в воронку и в отбор. На мой взгляд, эта организация работает очень эффективно.

— Есть ли у вас практика привлечения студентов на работу или какое-то сотрудничество с учебными заведениями?

— У нас есть совместная программа с Правительством Москвы, где мы также заинтересованы в подготовке ресурсов для розницы. Но этого, конечно, мало. Если говорить о поиске высококвалифицированных кадров, то мы организуем встречи, участвуем в различных сообществах, рассказываем об ИТ-проектах и ​​стратегии компании. Сейчас для нас важны три направления: электронная коммерция, B2b и омниканальность.

А в следующем году у нас есть цель — получить 1000 стажеров. Сейчас в нашем головном офисе проходят обучение 50 человек.

Некоторые из них обычно остаются на постоянном контракте, другие уходят. Иногда у нас проходят стажировки для студентов, которые не могут посвятить работе целый день, они работают несколько часов. Но мы не можем дождаться, когда нынешние студенты станут нашими сотрудниками.

Мы готовы обучить их работе в компании. В результате пишут различные работы, дипломы по нашим разработкам. Это стратегическое сотрудничество, которое со временем принесет результаты, но эта работа очень важна.

Вера Бояркова «Леруа Мерлен»: «Формат гипермаркетов устаревает, нужно менять»

— Насколько нужно «обновлять» будущего консультанта, чтобы его резюме было одобрено? Или вы полны решимости обучать знаниям о продукте практически с нуля, тренировать полностью «от и до»?

— Кадровая проблема не может быть решена в одностороннем порядке и однозначно. Ищем разных сотрудников. Мы ищем сотрудников с опытом реализации проектов, то есть продажи кухонь или ванных комнат. Все, что касается реализации проекта клиента, — это компетенция. Но мы обучаем этому внутренне, потому что есть сотрудники, готовые двигаться в этом направлении. Мы также нанимаем сотрудников с небольшим опытом работы или без него. Мы создали систему, с помощью которой вы можете быстро просмотреть товар. Возможно развитие сотрудника как специалиста по цепочке поставок. Что-либо о сборке заказов, удовлетворение запросов наших клиентов онлайн также является очень многообещающим направлением. У нас также есть программа «от новичка до специалиста», которая позволяет быстро набирать навыки и получать прибавку к заработной плате.

То есть мы поощряем сотрудников к саморазвитию и самообучению.

— Долгое время считалось, что розничная торговля нанимает сотрудников на остаток. Особенно огромный персонал. Вы думаете, что это все еще так?

— Я думаю, что скорее нет, чем да, даже если это мнение и дальше будет преобладать. Розничная торговля стала более динамичной, более подверженной трансформации, более технологичной. Она меняется быстрее, чем любая другая отрасль. И это, вероятно, помогло розничной торговле стать во много раз более привлекательной для ищущих работу. Думаю, эта тенденция будет развиваться и дальше.

— Новые задачи требуют новых решений. А любая трансформация предполагает изменения, которые, как правило, не нравятся одной части команды. Как вы справляетесь с возражениями в таких случаях?

— Если честно, говорить «да» переменам — не человеческое естество. Это качество очень редкое, даже если у нас есть такие люди. Но основная категория сотрудников нуждается в управлении и объяснениях. На мой взгляд, любой руководитель может преобразовать свою команду. Поэтому мы проводим эти процессы через лидеров, если у лидера есть вера, в 99% случаев команда последует за ним. Эта тенденция особенно заметна в командах «редких» профессий: кулинарии или цифровых технологий. Они очень ориентированы на лидеров. Также с точки зрения вакцинации от коронавируса. Если лидер ушел и привык, вся команда последует его примеру.

— Если вы затронули тему вакцинации, которая в последнее время очень актуальна, как обеспечить выполнение требования о вакцинации 80% сотрудников?

— Вакцинация — сложная тема, которая подвергается резкой критике. Это по-прежнему относится к личному пространству каждого. Но на многих встречах я говорю: мы помогаем государству, а государство нам помогает. Лично я убежден, что вакцинация — это то, что может спасти мир. Это то, что может помочь нам выйти из этого затруднительного положения, и это то, что поможет нам избежать потерь между сотрудниками и клиентами. У нас организованы пункты вакцинации, и они до сих пор есть во многих гипермаркетах. Предлагаем пройти вакцинацию не только сотрудникам, но и клиентам. У нас есть различные программы лояльности для вакцинированных сотрудников. Например, если человек плохо себя чувствует после вакцинации, он может оставаться дома. Привитые люди тоже болеют, но заболевают легко.

На сегодняшний день привиты 89% наших сотрудников — это позволяет нам смягчать ситуацию и работать в обычном режиме. И я думаю, что атмосфера в нашей команде стала менее напряженной, потому что сотрудники меньше боятся заболеть, они чувствуют себя защищенными. И это медленно передается другим.

С момента вакцинации 50-60% сотрудников эта волна прошла естественным путем. Многие приняли решение, глядя на своих коллег.

— Первая неделя ноября частично перенесла активность на прошлый год. Как вы оцениваете эту изоляцию по сравнению с предыдущей?

Это было не так уж страшно, все было не так расплывчато. Нас интересовало, насколько мы улучшили свои навыки и насколько мы готовы к этому. И мы, конечно, почувствовали свою силу. Мы были готовы к тому, какие послания передать сотрудникам, чтобы они лучше их понимали. Большинство клиентов также знали, как делать заказы в Интернете, что такое даркстор. Это было похоже на спектакль после репетиции. Если сравнивать цифры, то мы собрали вдвое больше заказов. Это означает, что наши навыки выросли. И довольны не только количеством, но и качеством. Это означает, что наши клиенты будут к нам возвращаться, и это важно для нас.

Вера Бояркова «Леруа Мерлен»: «Формат гипермаркетов устаревает, нужно менять»

— Хотим коснуться проекта MaxiPRO. Отличаются ли требования к вашим сотрудникам? Можно ли поехать в Леруа Мерлен и обратно?

— Мы не делаем различий между Leroy Merlin и MaxiPRO. Все сотрудники — наши сотрудники. Мы стремимся к тому, чтобы все они были приобщены к нашей культуре ценностей. Хотя профили, конечно, несколько разные. Leroy Merlin по-прежнему остается рынком B2C. MaxiPRO — это B2B. Тут нужны другие навыки. Переходы между этими двумя структурами позволят нам усилить нашу платформу, передать навыки B2B в Leroy Merlin и культуру в MaxiPRO. Таким образом, перед нами стоит задача: глобально развивать обе эти компании на рынке.

— Сейчас конец ноября, вы активно готовите стратегию на следующий год. Какие планы и цели на 2022 год? Какая задача HR-бренда будет приоритетной для вас как лидера в этой отрасли?

— Основная задача — укрепление бренда, укрепление идентичности бренда. Работа с молодежью, привлечение студентов, привлечение ИТ-персонала и цифровых профилей, создание привлекательного имиджа работодателя для технического персонала в целом. Если говорить о больших фокусах, мы хотели бы сосредоточиться на привлечении новых клиентов. И это проблема номер один, потому что наши клиенты — это категория, которая сформировалась очень давно. Теперь нам нужно пополнить их ряды тем, кого еще нет. Это значит, что уровень обслуживания должен быть другим. Что компетентность наших сотрудников должна быть сосредоточена на клиентоориентированности и дизайнерских решениях. И все, что связано с нашими партнерскими отношениями по доставке, обслуживанию, ремонту и проектированию, также должно перейти на другой уровень. Мы будем над этим работать.

По материалам retail.ru

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock detector